咨詢公司Creative Strategies總裁蒂姆·巴賈林（Tim Bajarin）曾在一篇文章中表示：“蘋果最不被人所知的就是其供應鏈和制造過程，而它們恰恰都是當今世界上最好的。蘋果首席執行官蒂姆·庫克曾負責管理蘋果供應鏈，并塑造出市場上效率最高的供應和生產體系。”

中歐-普洛斯供應鏈與服務創新中心主任、原香港中文大學亞洲供應鏈及物流研究所主任趙先德教授，近日在中歐國際工商學院對界面新聞記者說：“蘋果這類公司的先進經驗之一在于，能夠通過大數據積累分析來改善企業流程、優化供應鏈決策，并對企業的供應鏈和商業模式進行創新，從而實現建立數字化生態圈的戰略目標。”

數字化生態圈的布局需當心陷阱

數字化生態圈，是指企業借由云計算、物聯網、人工智能等數字化時代的前沿技術，與企業供應鏈上下游伙伴共同形成的利益共同體。

如今，企業之間的競爭，已經變為供應鏈之間的競爭。趙先德認為，數字化是企業提升供應鏈競爭力的重要因素，那些能夠提升自身數字化供應鏈能力，進而建立數字化生態圈的企業，將憑借智能預測、智能服務以及智能決策等新興能力優勢，改變甚至重塑自身所在的行業。

目前，供應鏈所能帶來的增長動能，也正在被越來越多的企業所看重。英特爾通過其IT內存數據平臺供應鏈優化項目，讓英特爾數據庫規模減小63%的同時，還使公司前10種最頻繁事務處理平均響應時間縮短了47%。而京東也在2016年11月成立了專注于智慧供應鏈的Y事業部，并希望在2017年底，實現包括80%以上核心品類商品自動補貨在內的智慧供應鏈。

“蘋果公司的數字化生態圈，不僅整合了硬件供應商，整合了數百家軟件服務商，甚至還把用戶也整合了進來，使之成為間接參與產品設計的一員”，趙先德對界面新聞記者總結道。

在商業實踐中，企業并不能簡單拷貝蘋果、英特爾、亞馬遜等企業的供應鏈管理經驗，數字化生態圈布局失敗、企業供應鏈管理能力不增反降的現象也并不鮮見。趙先德認為，企業在建立數字化生態圈時，通常會遇到3個陷阱。

陷阱一：布局好高騖遠

從企業供應鏈管理能力的分階段提高，到企業建成數字化生態圈，這中間有著漫長的過程。好高騖遠的企業，會跳躍其中的步驟而盲目跟風最新潮的模式。但是，如果企業供應鏈管理水平的提升沒有結合企業當前的發展階段，沒有基于企業眼下的核心優勢，那么，這種提升將是無法真正落地的。

趙先德介紹了香港利豐（現馮氏）集團踏實布局供應鏈的案例。

在1906年成立之初，利豐主要擔任貿易中間人的角色，為外國客戶采購搭建關系是利豐當時的工作重點。后來，利豐開始在亞洲各地設立辦事處，提供廠商評估、采購代理等服務，由此升級為采購代理商。當制造業全球化時代來臨后，利豐順應潮流，把采購職能擴展為采購與生產兼顧的職能，并通過對全球各地資源的整合，使自身成為了一名無疆界生產商。有了更大的規模后，利豐得以投入更多資源來完成企業生產技術改進，把低附加值的生產外包給外部工廠，而只留下高附加值的生產部分，從而成為產業鏈中具有更有利地位的虛擬生產商。當數字化技術日益普及、市場化需求日益多元的時代來臨后，利豐才再度升級，利用數字化技術對整個供應鏈的端到端都進行管理，成為產業金字塔頂端的一位網絡整合者。

“像利豐這樣的企業，現在實質上是在供應鏈多個環節做深度的服務、做更多供應鏈整合的服務，最后才真正能夠給顧客創造價值，利豐集團從一開始的簡單買賣撮合，到現在根據顧客需求設計產品，發生了一個很大的改變。”百年來在供應鏈管理上的一步步升級，促使它成為了全球最大的消費品貿易公司之一。

陷阱二：只注重對自身供應鏈能力的提升

企業自身擁有強大的供應鏈管理能力，這只是企業能成功布局數字化生態圈的基礎之一。

趙先德對界面新聞記者表示：“企業只管好自己的供應鏈能力是不夠的，還必須能找到優秀的合作機制，帶動自身與合作伙伴供應鏈管理能力的共同提高，這樣才可能實現數字化生態圈的構建。否則，企業對供應鏈的整合，就可能是無效的整合。”

蒙娜麗莎陶瓷與科達機電的合作，就是一次雙方互相促進的共贏。蒙娜麗莎陶瓷在研發一款尖端工藝陶瓷時，發現自身缺少與之相配的乾燒設備，故希望能與供應鏈上游的合作伙伴——科達機電協力完成這一項目。

科達機電接受了這一合作提議，并因其將參與到這項先進技術研發，得到了銀行為之提供的供應鏈金融服務方案，獲得了上馬新生產線所需的資金。科達機電也利用這一筆資金，以全新的大規格建筑陶瓷薄板生產線提升了企業的數字化供應鏈能力。

而蒙娜麗莎陶瓷則在合作伙伴實力得到增強后，借助科達機電新的大規格建筑陶瓷薄板生產線，實現了公司在技術領域的突破：新生產的薄瓷磚厚度僅為5.5毫米，甚至不及市面上瓷磚平均厚度（12毫米）的一半。此外，這款新瓷磚在生產時的廢物排放與能耗也得到了大幅下降。

“除了自己做好決策之外，自己的決策還要通過跟供應商、合作伙伴的協作，進行協同計劃。”顯然，如果蒙娜麗莎陶瓷只考慮企業自身的能力改善而忽視了與供應鏈合作伙伴的共同提高，那么，這一顛覆性產品的問世將難以實現。

陷阱三：忽視數字化生態圈的可持續性

當企業既能改善自身的供應鏈管理能力，又能做到整合供應鏈上下游不同組織的能力和資源時，企業就有可能建立屬于自己的數字化生態圈。

然而，若企業不重視維持數字化生態圈的可持續性，那么同樣可能陷入失敗的陷阱。“供應鏈的可持續性，在越來越多的管理者眼中正在代替企業財務成本、價值和速度，成為實現長效利潤必不可少的條件”，趙先德表示。

創捷供應鏈，是這一領域的代表性企業之一。深圳的手機行業占據了全球手機市場46%的出貨量，可是，這些中小企業往往囿于自身實力，而只能做接單、手機方案設計、采購樣本等各自擅長的某一個環節。當這成千上萬家企業共同構建一個區域產業集群時，若每家企業都以自己的流程、步驟來經營，則勢必會造成生產效率與交易成本的雙重低下。

創捷供應鏈看準了這一機遇。與傳統供應鏈整合商不同的是，創捷供應鏈把供應鏈整合服務的范圍大大拓寬，包含更多這些中小企業在經營中可能遇到的問題。比如，當一些手機設計企業找不到供應商、制造商時，創捷供應鏈會研究它們從采購到制造的流程，并為他們做集中采購。又比如，針對許多中小企業不熟悉進出口相關物流配送、商檢、海關退稅等流程的情況，創捷供應鏈又專門做了產業供應鏈服務平臺，來為這些中小企業統一包辦這類事項。

如此一來，創捷供應鏈實際上把自己深嵌進了深圳的手機產業之中，與產業集群當中的成員形成了共融共生的關系。

當前，物聯網、云計算、人工智能等數字化技術的發展正日益加速。那些能夠利用新興技術建立產業生態圈，從戰略高度來整合供應鏈上下游合作伙伴的能力及資源、并與之達成共贏的企業，才能更好把握住新時代賦予的歷史機遇。

趙先德對界面新聞記者說：“企業在供應鏈發展上提早布局，才能有機會贏取更多訂單，提高股東回報，以及幫助企業實現可持續發展。”