據IBM的一項針對高級財務管理人員的調查顯示，在被調查者中，只有9%的人認為自己是“卓越的”，而超過半數以上的人認為自己是“很差的”、“差的”或僅僅“滿意的”。

安永全球財務職能績效改善咨詢服務負責人托尼·克利馬斯（Tony Klimas）表示：“考慮到CFO所承擔的所有責任，以及日常的策略性財務管理職能與長期的戰略性執行職能之間差距懸殊，單憑一個人的力量，已很難勝任這項工作。當今時代，CFO不僅需要考慮自身角色，還要考慮如何與圍繞在他們周圍的團隊成員進行合作。”

2016年，安永在全球范圍內訪問了769名財務領域高級經理人，并對部分領先機構的CFO進行了相關問題的專訪。

調研結果顯示，數字化創新，風險環境的波動，數據的激增，以及趨嚴的監管力度和日益嚴格的利益關聯方要求，是CFO在今天面臨的主要環境變化。CFO必須在這幾個方面自我顛覆既有的DNA，才能與CEO共商戰略、推動公司業績實現可持續增長。

不能悶頭做賬，要成為善于發聲的公眾人物

據安永的數據顯示，共有77%的受訪者表示，他們將更多地為決策制定的道德標準承擔責任，使之符合企業宗旨。

CFO公眾形象的改善之所以如此重要，是因為在談到利益關聯方的關系管理時，CFO們常常會陷入進退兩難的境地。一方面，CFO必須使企業充分滿足監管機構各項法規的規定；另一方面，投資者、合作者等利益關聯方的財務需求，也必須成為CFO的工作重點。此外，新興市場企業中的CFO，普遍更期待提升自己管理利益關聯方關系的技能。

據安永分析，監管者的法規制定尺度，與利益相關方對各類財務指標的需求，仍將日益提升標準。為此，CFO在改善自己公眾形象、承擔自身公眾責任上，應做好這3方面的職能，并擺脫傳統“賬房先生”角色的束縛，為了企業的發展而大膽走到鎂光燈前：

優先應對最為重要的利益關聯方關系。越是業務體量龐大的企業，其利益相關方就越趨于多元化。優秀的CFO能夠分析出誰是關鍵利益關聯方，并充分理解其驅動因素，從財務方面更好地與之開展共贏性質合作。

主動溝通。善于與外界打交道的CFO，能相當程度上為企業減少溝通成本。在未來，CFO不論是以個人方式，還是借由企業其他部門與媒體、客戶或投資者監管機構主動展開溝通，都將有助于企業的經營計劃得到更大層面的理解與支持。

講述具有一致性的價值故事。對于所有的監管機構和全體利益關聯方，CFO必須要講述一致的企業財務報表故事，這也是CFO能為企業維持信譽并建立信任的重要途徑。

不同于一些深居簡出的CFO，星巴克公司CFO斯科特·莫（Scott Maw）非常注重自己與公眾的聯系，并會在一些重要場合分析星巴克商業模式的獨特之處，使更多利益相關方成為星巴克的粉絲。比如在2016年9月的高盛全球零售大會上，斯科特就在演講中從財務角度闡述了星巴克的與伙伴共贏、提升咖啡品質、增加門店數量和種類、創造新的消費場景、鼓勵消費者在家享用星巴克、茶瓦納（Teavana）和擴大數字互動這七大業務增長心得，一時間為星巴克圈粉無數。

增強數字化轉型掌控力

數字化能為企業的新商業模式提供機會，并可以改善企業的現金流等財務指標，但它同時也會使企業更易受到來自既有或新加入競爭對手的挑戰。這就要求CFO們增強對企業數字化財務能力的掌控。

58%的受訪CFO認為自己“需要加強對數字、智能技術和復雜數據分析的了解”，以更好落實企業的戰略重點，并為企業建立一個基于數字化的商業模式。

具體來說，CFO需要做到：

了解企業落實數字戰略的能力。企業當前的數字化成熟度，是企業后續數字化戰略實施的基礎，所以，對其進行理性評估，是CFO的首要任務。接下來，CFO還必須在了解企業優先事項、企業的數字化預算和投資情況上盡量做足功課，才能更好發揮自己在企業數字化轉型中的作用。

樹立信心，培養能力，協助企業成功駕馭數字經濟。企業是否有信心能應對數字化轉型中的挑戰，決定了企業能否順利完成轉型，而CFO將是企業內這一信心的重要來源。此外，企業在轉型中會遇到的一系列經營實踐問題，比如商品和服務銷售方式引發的全球稅務影響、人工智能技術帶來的顛覆、企業經營選址的決策、經濟全球化進程加速以及具有顛覆性的新競爭對手等，都是新時代CFO所必須關注并參與解決的問題。

IBM公司CFO馬克·洛里基（Mark Loughridge)）就是一位典型的案例。自出任CFO一職以來，洛里基參與了IBM在十多年間發起的100多筆收購交易，并對公司很多新收購業務的數字化布局做出了自己的貢獻。洛里基還深入參與了公司未來戰略的制定，如采用財務價值利用路線圖的方式，為IBM分析了一定時期內公司如何增加利潤和每股收益的重要課題，提升了公司數字化轉型的信心與能力。

直面經營風險

在安永此次調研中，有57%的受訪者認為，風險管理能力正在逐漸成為CFO的一項關鍵財務能力。

如今，企業面臨的營商環境，往往處于高度的風險性與不確定性中。風險格局的快速變化，會給企業帶來市場大幅波動、超鏈接生活日益普遍、監管改革難度增大以及網絡威脅加劇等挑戰。因此，CFO必須把戰略、聲譽、監管和網絡風險等領域的管理，納入到自己在企業財務管理的職能當中。

據安永的研究，在風險波動不斷升級的高度不確定性時期，若希望提高CFO們尋求可確定性來增強企業的戰略風險管理能力，CFO們應在以下3個方面轉變觀念：

不局限于可防范的風險。CFO應該甄別企業尚未考慮到的戰略風險，比如可能導致企業價值創造潛力超過負面后果的風險等，并能夠分析出對此的應對之策。

直面風險。完全規避掉風險，也會讓企業的發展潛力受到一定程度的制約，且導致賬面現金等資源的利用低效化。在企業的戰略和業務規劃討論中，CFO應就風險管理提出方案，并在企業中定期對風險狀況及其對企業戰略的影響做出評估。

投資關鍵風險管理人才。招募具備戰略和高級分析技能的人才，也應成為CFO的重要工作，在人才募集方面投入的時間和資源，將對企業提高風險管理能力有重要價值。

石油業是周期性與不確定性最為微妙的行業之一。作為挪威國家石油公司的CFO，Hans Jakob Hegge的工作心得就是要直面風險，在近期原油價格大幅度下跌的行情中仍需看到未來的趨勢。Hegge曾在接受CNBC采訪時表示：“我們認為2018年可能迎來油價的反彈，這也是我們在做未來計劃時所考慮的一個重要因素。” 目前，挪威國家石油公司的開發項目，依然在40個以上。

數據革命催生企業財務轉型

在行將來臨的大數據時代，相比起提供財務報告，CFO們已意識到自己更應致力于利用商業情報，為企業提供戰略指引。如莎莎國際控股CFO陸楷曾表示：“如今在財務職能中，財會方面的技術與合規的成分越來越高，但除此之外，財務職能中還有業務的部分——市場數據分析和商業智能。”

在調研中，共有57%的受訪CFO表示，提供商業情報、管理信息數據、以及對數據進行進階分析的能力，將成為未來財務職能的關鍵能力。

為了適應海量數據對企業經營方式帶來的顛覆，企業本身與CFO都必須及時作出改變，讓數據更好服務于企業的長遠發展。

從企業角度來看，將數據作為企業戰略不可或缺的組成部分，使數據分析與業務經營需要相匹配，以及逐步構建能夠勝任的領導班子并培養恰當的企業文化，將使大數據的價值更好體現于企業的財務轉型過程之中。

從CFO們的角度來看，為用戶提供方便使用的數據工具，提供培訓以幫助員工識別出由于心理假設偏差而導致錯誤決策的決策偏見，以及將從分析中獲得的洞見轉化為實際行動，并對激勵、報酬和衡量方法進行相應的調整，將有助于CFO在提升公司商業價值方面發揮重要作用。

據安永的數據，CFO在為CEO及其他高管提供分析和洞見方面投入的時間較五年前有所增加，增長比例最高的企業來源于電力和公用事業行業。