今天我要分享的是：如何理解突破邊界，如何定義未來創(chuàng)新。

為什么在這個(gè)時(shí)候講創(chuàng)新？

這個(gè)“創(chuàng)新”，和一般講的創(chuàng)新不太一樣，這與當(dāng)前零售所處的時(shí)代有關(guān)系。在今天零售所面臨的變革時(shí)代——智能化改變零售的時(shí)代里，我們應(yīng)該思考另一類創(chuàng)新。這類創(chuàng)新的思考并不會(huì)否定在座各位已經(jīng)在思考的創(chuàng)新，但是我希望在座每一位思考另一類創(chuàng)新。這類創(chuàng)新能夠真正定義未來、超越競(jìng)爭(zhēng)。這種創(chuàng)新能夠真正地詮釋一個(gè)企業(yè)的成功和失敗。

看一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：2007年之前如果問在座喜歡什么手機(jī)，毫無疑問你會(huì)想到摩托羅拉、諾基亞。2007年諾基亞有很多新產(chǎn)品，不斷滿足各種用戶的需求，諾基亞的思維模式是：不同手機(jī)滿足不同需求，這導(dǎo)致產(chǎn)品多樣化。2007年出現(xiàn)了另一類手機(jī)，iPhone。蘋果手機(jī)的出現(xiàn)重新定義了手機(jī)行業(yè)。今天大家知道手機(jī)行業(yè)里90%的利潤(rùn)被蘋果一家占領(lǐng)。蘋果進(jìn)入手機(jī)行業(yè)并不是模仿、跟隨諾基亞，甚至也不是做比諾基亞更牛的手機(jī)，而是重新定義了行業(yè)，改變了這個(gè)行業(yè)的規(guī)則。

我們說索尼專賣店，傳統(tǒng)專賣店的游戲規(guī)則是把產(chǎn)品陳列在貨柜上，想方設(shè)法讓用戶瀏覽更多產(chǎn)品，從而產(chǎn)生銷售機(jī)會(huì)。在《喬布斯自傳》中，喬布斯講述了他如何進(jìn)入零售行業(yè)、為什么蘋果進(jìn)入零售行業(yè)一下子改變了零售行業(yè)的規(guī)則。當(dāng)時(shí)蘋果請(qǐng)的第一位零售CEO來自于傳統(tǒng)零售行業(yè)。在倉(cāng)庫(kù)里面，這位CEO秘密地把零售終端搭建好，但是喬布斯沒有通過，需要重新設(shè)計(jì)。今天蘋果的零售店成為全球每平方米銷售額最高的零售店。蘋果零售的游戲規(guī)則不是按傳統(tǒng)的零售概念來，而是如何讓用戶體驗(yàn)產(chǎn)品。在我們看來，它改變的不僅是零售類場(chǎng)景，而是用科技顛覆游戲規(guī)劃。

當(dāng)京東融到第一筆錢時(shí)，當(dāng)當(dāng)正如日中天。在當(dāng)時(shí)的電商環(huán)境下，京東是不折不扣的后來者。當(dāng)所有人都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是輕模式、輕資產(chǎn)時(shí)，京東決定把融資的錢用于自建物流。而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入，才奠定了今天京東可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。回顧當(dāng)時(shí)，京東并沒有看當(dāng)當(dāng)網(wǎng)怎么做，其他電商怎么做，而是看到行業(yè)的終極，我們?cè)撛趺醋觥＿@才有了今天——物流成為公司持續(xù)成長(zhǎng)的立足之本。

競(jìng)爭(zhēng)求異與競(jìng)爭(zhēng)趨優(yōu)

其實(shí)這幾個(gè)創(chuàng)新，很大程度上都不是模仿來的，不是跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做，而是重新打破行業(yè)的邊界，重新定義我們的未來。這里面代表了兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)思維，競(jìng)爭(zhēng)趨優(yōu)還是競(jìng)爭(zhēng)求異。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)求異的時(shí)候我們反而做的更好，追求競(jìng)爭(zhēng)趨優(yōu)則會(huì)走向同質(zhì)化。這代表了兩種不同的競(jìng)爭(zhēng)思維模式，我們?nèi)绾嗡伎几?jìng)爭(zhēng)，決定了我們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)我們追求競(jìng)爭(zhēng)趨優(yōu)的時(shí)候，我們的關(guān)注點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做，我們?cè)趺醋觥＿@只能使我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠得最近，但是無法超越，也使得我們慢慢失去了對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注，把超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成我們競(jìng)爭(zhēng)的目的，帶來的結(jié)果是競(jìng)爭(zhēng)的趨同化。競(jìng)爭(zhēng)最好的標(biāo)準(zhǔn)不是靠近對(duì)手，而是我們認(rèn)為什么是適合客戶的，什么能夠創(chuàng)造新的行業(yè)。

今天對(duì)京東來說，這種思維改變尤其重要。真正超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法不是做得一樣，而是做得不同。在創(chuàng)新層面，要跳到更高層面思考問題，如何去創(chuàng)新，而不是模仿。

競(jìng)爭(zhēng)求異才能走到創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)趨優(yōu)會(huì)走到模仿。

與其更好，不如不同。

這兩個(gè)層面的思維邏輯決定了我們?nèi)绾味x競(jìng)爭(zhēng)的問題，而這種競(jìng)爭(zhēng)的思維在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代變得尤其重要。為什么？因?yàn)榱闶鄣谋旧砻媾R一個(gè)新的時(shí)代變革。我們經(jīng)常講這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最糟糕的時(shí)代。最好的時(shí)代是一切皆可能，永遠(yuǎn)不變的是變化本身。而最糟糕的是當(dāng)你延續(xù)過去的商業(yè)模式，你會(huì)變得最糟糕。在變化的時(shí)代，過去的商業(yè)模式都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。

這意味著我們首先要思考一個(gè)核心問題：今天零售處在什么時(shí)代，我們思考什么樣的創(chuàng)新？如果把零售和汽車行業(yè)做類比，我個(gè)人認(rèn)為今天的零售行業(yè)相當(dāng)于過去的汽車行業(yè)一樣。過去汽車業(yè)100年沒有發(fā)生變化，今天電動(dòng)汽車、無人駕駛重新定義汽車行業(yè)，不僅僅把汽車變成了一個(gè)電腦加四個(gè)輪子，更重要的是讓整個(gè)汽車的系統(tǒng)、生態(tài)體系發(fā)生改變，這種改變的結(jié)果，會(huì)形成新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形成之后會(huì)出現(xiàn)新的創(chuàng)新。

零售業(yè)在最近的10年、15年也面臨同樣的問題。今天我們講人工智能和所有的技術(shù)，其實(shí)在根本上都在改變我們的零售基礎(chǔ)設(shè)施。

當(dāng)然很多人會(huì)講，零售的本質(zhì)是不變的，成本、效率、體驗(yàn)，這沒有問題。這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)不會(huì)變化，但是什么會(huì)發(fā)生變化？創(chuàng)造行業(yè)本質(zhì)的價(jià)值方式和獲取價(jià)值的方式在發(fā)生變化。這個(gè)變化有兩個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：消費(fèi)變化和技術(shù)變化。

消費(fèi)代表幾個(gè)方面，第一，消費(fèi)者需求的多變化、多場(chǎng)景，第二，代表消費(fèi)者的參與感，第三個(gè)是消費(fèi)者個(gè)性化的需求。這使得未來的零售必須走到“千人千面”。為什么所有行業(yè)都在談“精”這個(gè)概念，精準(zhǔn)醫(yī)療、精準(zhǔn)健康、精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)。“精”意味著需求的顆粒度變得非常小，這要求我們從工業(yè)化時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)走向單元經(jīng)濟(jì)。技術(shù)的變化，代有所有場(chǎng)景的數(shù)據(jù)化，結(jié)果形成數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，最終走到智能。

零售行業(yè)在未來的10到15年里，基礎(chǔ)設(shè)施將發(fā)生變化。這意味著整個(gè)行業(yè)要重新定義。也就是說，我們?cè)谒伎紕?chuàng)新的時(shí)候，不應(yīng)該僅僅延續(xù)過去零售的游戲規(guī)則，而是要通過創(chuàng)新改變行業(yè)的邊界，重新定義我們的未來。

這種變化，代表了價(jià)值創(chuàng)造方式由過去鏈條式變成組合式，通過高效的智能化手段把價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行有機(jī)組合。而這種組合不僅賦能京東的零售場(chǎng)景，還能賦能其他零售場(chǎng)景，使得京東更加開放。

未來京東的創(chuàng)新不僅是思考零售創(chuàng)新，更是創(chuàng)造未來的零售設(shè)施。

深挖確定性與開拓可能性

對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來說可以在白紙上畫美好的圖畫。對(duì)京東這樣的企業(yè)來說，過去十幾年沉淀了非常不錯(cuò)的基礎(chǔ)設(shè)施和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面我們要深耕零售，另一方面要?jiǎng)?chuàng)造新的基礎(chǔ)零售設(shè)施。深耕和探索并行，對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大。在動(dòng)蕩的時(shí)代，動(dòng)蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。過去的邏輯在于為我們創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤(rùn)，服務(wù)我們的既有客戶，同時(shí)我們又要定義新的行業(yè)和新的場(chǎng)景，改變現(xiàn)有的行業(yè)，這是非常重要的矛盾。

對(duì)于京東這樣的企業(yè)而言，如何深挖確定性，同時(shí)開拓可能性？

確定性代表什么？確定的商業(yè)模式，確定的業(yè)務(wù)需求，確定的競(jìng)爭(zhēng)手段，確定的運(yùn)營(yíng)模式。開拓代表的是：當(dāng)零售發(fā)生大變革時(shí)，當(dāng)技術(shù)發(fā)生大變革時(shí)，提供了重新定義行業(yè)的可能性。對(duì)企業(yè)來說這代表了“海軍與海盜”的矛盾。深挖確定性代表系統(tǒng)性、規(guī)范性模式，深耕已知的市場(chǎng)，這是海軍的模式；海盜的模式則代表靈活性、和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)。

今天我們面臨的挑戰(zhàn)是：如何既有海軍又有海盜？相信在座的各位屬于海盜。海軍和海盜，一方面強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，另一方面強(qiáng)調(diào)新機(jī)會(huì)；一方面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，一方面強(qiáng)調(diào)變化；一方面強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)，一方面強(qiáng)調(diào)混亂；一方面擁抱風(fēng)險(xiǎn)，另一方面降低風(fēng)險(xiǎn)。公司文化層面如何處理海盜和海軍關(guān)系、如何給在座海盜們一個(gè)空間去擁抱風(fēng)險(xiǎn)，這是一個(gè)重要的課題。

未來當(dāng)零售發(fā)生變革的時(shí)候，我們?nèi)绾蜗馟oogle X一樣，找到下一個(gè)激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)？Google X定義的方式方法是三個(gè)圈：第一個(gè)是至少影響十億人，沒有影響十億人的機(jī)會(huì)不要談；第二，有一個(gè)技術(shù)突破；第三，全新的方法。在這三個(gè)圈下，Google X的項(xiàng)目一出來，就能改變一個(gè)行業(yè)。比如要解決WiFi和系統(tǒng)問題，不是去修基站，而是利用熱氣球，比如利用隱形眼鏡片傳遞健康等數(shù)據(jù)和信息。為什么這三個(gè)圈交叉是創(chuàng)新呢，它改變的不是流程，而是重新定義邊界。我和Google X的主任聊天時(shí)問風(fēng)險(xiǎn)是不是很大，他說恰恰更低。

人的思維、行業(yè)的邊界被打破，往往是我們重新定義未來的機(jī)會(huì)，而不是依賴過去定義未來。今天我們所處的零售階段，當(dāng)零售被重新定義的時(shí)候，我們更應(yīng)該站在未來看現(xiàn)在，對(duì)行業(yè)未來判斷。思維邏輯不應(yīng)該是站在現(xiàn)在定義未來零售，這是我對(duì)海盜們的建議。

有道無術(shù)、術(shù)尚可求，有術(shù)無道，止于術(shù)。創(chuàng)新是一個(gè)術(shù)，術(shù)和道的關(guān)系在哪，當(dāng)對(duì)未來戰(zhàn)略看非常清楚的時(shí)候，術(shù)可求。沒有道，術(shù)只是術(shù)。創(chuàng)新不應(yīng)該僅局限于實(shí)用主義，更重要的是源于熱愛、好奇和改變世界的勇氣。前面講的幾個(gè)例子，手機(jī)、京東做物流，都有重新定義行業(yè)的勇氣，也代表了對(duì)行業(yè)深刻的洞見和遠(yuǎn)見。

真正定義未來的方式是創(chuàng)造未來。

所以什么是京東下一個(gè)Bing thing？

今年京東年會(huì)時(shí)提到一個(gè)非常重要的概念：京東過去一切歸零。京東成就過去12年，是因?yàn)榫〇|的決策——京東做物流，物流成為了京東的Big thing。那么什么能夠定義京東的下一個(gè)未來？這是對(duì)我們自己的挑戰(zhàn)，也是對(duì)京東的挑戰(zhàn)。