本尼斯和羅伯特·托馬斯本是要找出兩者的不同，結果發現這兩種成功的管理者身上的相同之處更多，那就是：適應能力、能夠以共享的愿景融合他人、獨特的聲音，以及操守。成為合格的領導者，離不開這4種品質。

在2002年出版的《極客與怪杰》中，本尼斯與他的合著者羅伯特·托馬斯本意是要發現在1970年之后和1925年之前這兩個迥然不同的時代出生的兩代領導人的不同。

年輕的一代被他們稱為“極客”（geeks），年長的一代被稱為“怪杰”（geezers） 。他們訪談了這兩個年齡段的43名領導者，結果令他們驚訝：盡管這兩代領導人之間有所不同，但是他們的相同之處遠遠超過不同之處。

作為領導者，他們都體現了四種品質：適應能力、能夠以共享的愿景融合他人、獨特的聲音，以及操守。

本尼斯和托馬斯大膽地斷言：“一旦我們界定了這些基本的領導力品質，我們就意識到：這些是在一切的文化和情境下的領導力品質。它們就是支撐和定義領導者的特質，不僅是在我們所處的數字時代，而且是在每一個時代，每一個公共舞臺，每一個商業舞臺。”

第一種品質：適應能力

根據本尼斯和托馬斯的觀察，適應能力是這四種品質中最為突出的品質，“在任何單一品質對成功的決定程度上，這個品質是適應能力”。適應能力是什么？本尼斯和托馬斯的“初步定義”是“對學習的熱愛和對新經驗的開放”。這個定義是模糊的，不過根據本尼斯和托馬斯的論述，可以歸納為以下幾個要素。

警覺

韌性

面對重重障礙，領導者不輕言放棄。在《極客與怪杰》訪談的領導者中，既有坐了六年監獄卻毫不消沉的領導者，也有為了開一個咖啡店而堅定地穿越政府審批的重重關卡的領導者。韌性也與環境有關，使得人們在艱難環境中不失去希望。

從經驗中學習

領導者善于從經驗中學習，哪怕是失敗的經驗。本尼斯和托馬斯寫道：“他們不畏懼失敗。實際上，他們重新構造失敗，把它看做一種寶貴的教育形式。”“我們發現，領導者和非領導者的一個關鍵區別，就是他們能轉化生命中甚至負面的東西來為自己服務。對于領導者來說，逆境的用處是真正甜蜜的。”

逆境能起到“熔爐”的作用。領導者在成長過程中，都體驗過一段“熔爐”般的經歷，這是《極客與怪杰》宣稱的關鍵發現：“首先，熔爐是一些地方，或者一些經歷，一個人從中提煉出意義，使得一個人獲得對自己的新的定義，或者新的能力，使自己能夠為下一個熔爐做出更好的準備。”《極客與怪杰》一書也提到了本尼斯本人的熔爐——他的父親在大蕭條時期失業的那一天。

熔爐可以是各種各樣的生活經歷，不一定是逆境。《極客與怪杰》所訪談的領導者經歷了各種各樣的熔爐：有人是學習登山的經歷，有人是對空手道的掌握，有人是入獄，有人是失去親人，有人是融入一種陌生的文化。

這些經歷轉變了他們，讓他們發現新的自我，掌握新的技能，從過去中獲得解放。熔爐也許是自愿選擇的經歷，也可能是強加于己的，不管是哪種情形，“熔爐是問這樣一些根本問題的地方：我是誰？我可以是誰？我應該是誰？我應該怎樣跟我之外的世界發生關系？”

在本尼斯之后，喬治再次發現熔爐。而在本尼斯之前，熔爐——或者造就一個領導人的決定性時刻——也不是新話題。

我很喜歡的一個熔爐的例子，是歷史學家大衛·麥卡洛所寫的美國總統哈里·杜魯門所經歷的熔爐，研究總統領導力的專家大衛·格根在他為《極客與怪杰》所寫的序言中轉述了下面這個故事。

在杜魯門成長過程中，不管是他自己，還是別人，都從來沒有把他看作一個領導者。他戴著可樂瓶底一樣厚的眼鏡，沒法參加學校里的體育活動，大部分時間呆在家里，要么在農場勞動，要么讀書，要么彈鋼琴。

朋友們認為他缺乏男子氣，他自己也這么認為。中學畢業后，他的家庭遇到困難，他就留在了農場工作，成為20世紀唯一沒有上過大學的美國總統。

33歲的時候，他入伍參加了第一次世界大戰。在法國戰場上，他帶領一個炮兵連，第一次領導一群人經歷生死考驗。在一個雨夜，在孚日山脈，對杜魯門的第一次考驗來到了。

德國人發射的炮彈傾瀉在附近，士兵們擔心被毒氣傷害，驚慌逃竄。杜魯門的戰馬摔倒在他身上，差點把他壓碎。

“他爬起來，看著周圍的人亂跑，穩穩站住，用各種各樣他曾經聽到的臟話開罵，讓他們回來……羞辱他們，讓他們回來做應該做的事情。”他們重新組隊，度過了那個夜晚，許多人最終都安全回家。這些人的余生都忠誠與杜魯門，在自己的巨大恐懼中拒絕后退的他們的領導者。

麥卡洛認為，杜魯門在那個夜晚有兩個重大的自我發現：一，他有徹底的肉體上的勇氣；二，他是個不錯的領導者。麥卡洛說：“戰爭就是熔爐。”

好奇心

本尼斯和托馬斯說：“我們發現，我們的每一個持續扮演著領導角色的怪杰，都有一種壓倒一切的品質：赤子之心。”他們所使用的英文詞neoteny是一個動物學的詞匯，直譯過來是“幼態持續”，指年輕的特征保持到了成年。

“赤子之心是保持有那些我們跟年輕聯系在一起的特征：好奇、頑皮、熱心、無畏、熱情、精神。與那些被時間和年齡所擊敗的人不同，我們的怪杰非常像是我們的極客——開放、愿意冒險、對知識和體驗如饑似渴、勇敢、渴望看到新的一天所帶來的事物。”

顯然，赤子之心最明顯的特征就是不受過去的經驗所羈絆的無拘無束的好奇心，正如沃爾特·迪斯尼所說：“我的同事說我‘行事天真’。他們說我有一個孩子的天真和無自我意識。也許我有。我仍然帶著未受污染的驚訝在打量這個世界。”

創造力

本尼斯和托馬斯也強調，從根本上說，適應能力也是創造力，“是面對一個問題或者危機，能夠發現一堆不同尋常的解決方案的能力”。這種創造力，建立在對不確定性和模糊性的包容之上，即看到一個事物中多方面的包括互相對立的因素，容忍許多不同的包括不成熟的解決方案的同時存在和發展。

第二種品質：以共享的愿景融合他人

尼斯和托馬斯說：“說到根本，領導力只涉及三樣東西——領導者、追隨者，以及一個共同的目標。”共同的目標，或者共享的愿景，不是領導者把自己的愿景強加于人，要求別人共享。

要創造共同的愿景，領導者要信任和授權于追隨者，同時，領導者還要在組織中鼓勵不同的意見。與《領導者》單純強調愿景相比，本尼斯和托馬斯在《極客與怪杰》中強調“共享”。他們引用了彼得·圣吉的說法：共享的愿景不是將愿景共享。

本尼斯在2008年底接受的一次訪談中，當回答如何定義一個偉大的團隊這個問題時，他說：“偉大的團隊包含許多因素，但是首先是一小群人共享的一個強大的愿景。”顯然，與20多年前寫作《領導者》時相比，本尼斯越來越相信共享的愿景的重要性。

本尼斯說：“一個共享的愿景是人們感覺自己在做至關重要的事情，他們感覺自己在宇宙中留下印記。是這樣一種感覺：盡管我們可能各不相同，但是我們是在一起做這個，而且我們是在做一些可能是改變生命、甚至是改變世界的事情。在這些團隊中，領導者的角色在很大程度上是創造一個舞臺，團隊成員可以在上面‘做他們的事情’。”

自己曾經當過大學校長的本尼斯指出，被迫辭職的哈佛大學前校長拉里·薩默斯的失敗，就是只有自己的愿景，而沒有能夠創造出被廣大的哈佛大學的教職員工共享的愿景。

第三種品質：獨特的聲音

關于獨特的聲音，本尼斯和托馬斯在《極客與怪杰》說：“卓有成效的領導者知道他們代表什么。就是這么簡單。”后來，本尼斯做了更清楚的闡述：“就聲音而言，我指許多事物——一個目的、自信、對自我的認知，還有因為丹尼爾·戈爾曼而被我們叫做情商的一整套的格式塔的能力。”

簡單地說，領導者首先要了解自己，了解自己所代表的目的、價值觀和原則，對此充滿自信，并能夠清晰、流暢、有說服力地對他人溝通。

本尼斯舉了阿爾·戈爾的例子，指出他輸掉2000年美國總統大選的一個原因就是他缺乏聲音：“我們這些了解戈爾的人都佩服他的聰明，他的正直，他的愿景，以及他的冷幽默感。

但是，在他的競選運動中，公眾卻從沒能聽到他真正的聲音。與之相反，當選的小喬治·布什總統卻有一個獨特的聲音，投射出一個招人喜歡的低調的個性，即使是反對他的政治觀點的人也被打動。因為現代媒介的廣為傳播，聲音前所未有的重要。”

第四種品質：操守

本尼斯和托馬斯寫道：“許多電子商務的技術專家就是這樣的個人例子，他們對技術的過分依賴，以及缺乏對與他們熱愛的機器無關的重要技能的培養，使得其領導力收到損害。”

他舉了韋爾奇的一個例子。美國環境保護署通過一項裁決，讓通用電氣一個子公司清理其多年來傾倒在哈德遜河中的廢棄物，韋爾奇拒絕執行，認為這個裁決很愚蠢。

本尼斯和托馬斯評論道：“就我們對這個案例的所知，他很可能是對的……但是通用電氣的理性的成本收益分析，沒有考慮到對以下因素保持適當程度的敏感：對周圍的社區，對環境主義者，對長期的昂貴的訴訟，以及對通用電氣頑固的‘正確’決定會帶來的極端負面的公關問題。”

韋爾奇只考慮了技術和理性的層面，忽略了道德感，在這個案例里是忽略了對企業外部的利益相關者的考慮。

如果單純是道德感占據了統治地位，三角架也會傾覆。本尼斯和托馬斯寫道：“一個強大的道德感，如果沒有勝任力或責任感，能夠跟沒有道德感的雄心壯志同樣危險。

這樣的領導者，即使無害，最好的情形也不過是令人著魔的對象，而最壞的情形就是惡毒的花衣魔笛手。”花衣魔笛手出自格林童話故事，現在是那些善于蠱惑人心但是把人帶向毀滅的領導者的代稱。

然而，在操守三腳架中，最經常迷失的還是道德感。歷史學家小阿瑟·施萊辛格曾經說過，20世紀的命運是由六個人主宰的：列寧、希特勒、斯大林、羅斯福、丘吉爾和毛澤東。

本尼斯和托馬斯指出，這六個人都有獨特的聲音，而且都是“真誠”的，而非假裝的，例如希特勒的狂熱的反猶情結不是表演，不是政治舉措，而是他的信仰體系的重要層面。然后，只有獨特的聲音還不夠，希特勒、斯大林這樣的領導缺失了道德感。