企業(yè)轉(zhuǎn)型也好，發(fā)展也好，其中一個(gè)核心要素是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是近幾年比較受關(guān)注的話(huà)題，其實(shí)是談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力為什么非常重要，是因?yàn)樗哂幸恍┢渌芾頍o(wú)法替代的功能。

第一，能夠堅(jiān)定信心。在轉(zhuǎn)型中，如果你不堅(jiān)定信心，那就沒(méi)有辦法面對(duì)巨大的調(diào)整。

第二，保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。我們常常說(shuō)管理者或者領(lǐng)導(dǎo)，他具備的功能，不是說(shuō)他賣(mài)了多少個(gè)產(chǎn)品，或者生產(chǎn)出多少個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，更大程度上是說(shuō)他是否可以組織很多人能夠在一起高效地工作。

第三，在危機(jī)中他給大家希望。有些人一直問(wèn)我說(shuō)“什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)”，我說(shuō)永遠(yuǎn)能給大家?guī)?lái)希望，這就是最好的領(lǐng)導(dǎo)者。

那么領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的呢?我們?cè)谛〉臅r(shí)候看一個(gè)孩子會(huì)說(shuō)，這個(gè)人長(zhǎng)大了會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，但是事實(shí)上，所有的人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是一個(gè)不斷歷練的過(guò)程，如果沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)很多挑戰(zhàn)，哪怕他天賦異稟，可能領(lǐng)導(dǎo)者的能力也不會(huì)被釋放出來(lái)。但是當(dāng)你愿意去堅(jiān)守，愿意去堅(jiān)持，愿意去默默地追求這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和能力就會(huì)被釋放出來(lái)。

就像我自己常常說(shuō)，我去走戈壁，然后才愛(ài)上玄奘。我以前比較喜歡孫悟空，在走戈壁的時(shí)候讓我懂一個(gè)道理：哪怕只有一個(gè)人，只要堅(jiān)持你的目標(biāo)，一直不放棄，你就可以推動(dòng)人類(lèi)的進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)者的核心定義就是你能影響別人去做你想做的事情，讓更多人追隨。如果是這樣的邏輯，就可以不斷地訓(xùn)練自己，不斷地堅(jiān)守，領(lǐng)導(dǎo)力也就被鍛造出來(lái)了。

二、新常態(tài)下企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如何突破?

2013年的5月底我到新希望六和，在進(jìn)入公司的時(shí)候，其實(shí)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人，也就是說(shuō)我必須承擔(dān)績(jī)效，這是一個(gè)明確的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，整個(gè)公司的績(jī)效也要落到我身上，由我和共同的班子一同去承擔(dān)。

當(dāng)時(shí)很多企業(yè)正面臨行業(yè)的調(diào)整、市場(chǎng)的變化、行業(yè)產(chǎn)能的過(guò)剩、整個(gè)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整以及增長(zhǎng)方式的改革的時(shí)候，新希望六和也不例外地都要面對(duì)，所以我們才遭遇到在它過(guò)去三十年發(fā)展的歷史當(dāng)中，最困難的一年。

在這種情況下，我們做的努力是非常多的，我們把這三年或者未來(lái)再做三年稱(chēng)之為轉(zhuǎn)型之年。在這轉(zhuǎn)型之年里，如果要調(diào)整落后的產(chǎn)能，就必須知道這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，所以我個(gè)人我個(gè)人根據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)做了一些判斷，要求新希望六和從一家飼料公司轉(zhuǎn)向食品供應(yīng)商，其實(shí)這是一個(gè)戰(zhàn)略上的巨大轉(zhuǎn)型。

但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)必須靠組織，如果沒(méi)有組織的調(diào)整是不可能實(shí)現(xiàn)的，所以又開(kāi)始推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型雙轉(zhuǎn)型調(diào)整下，我們重新探討在中國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)中的地位，所以就有了全球化戰(zhàn)略。

在整個(gè)全球化的推進(jìn)過(guò)程中，又要討論怎么去擁抱互聯(lián)網(wǎng)、怎么面對(duì)新技術(shù)、一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)怎樣具有互聯(lián)網(wǎng)屬性，所以我們就有了“新希望六和+”這樣一個(gè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)屬性的戰(zhàn)略安排。這所有的一切，其實(shí)都會(huì)有兩個(gè)最重要的基礎(chǔ)，一個(gè)是文化，一個(gè)是人。

如果在文化上不能夠根植到每個(gè)人的內(nèi)心，調(diào)整是無(wú)效的。如果員工沒(méi)有能力的提升，沒(méi)有對(duì)變革和轉(zhuǎn)型積極的擁抱，不能上下統(tǒng)一，轉(zhuǎn)型也一定不能成功。

所以從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到組織轉(zhuǎn)型，到對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的理解，到全球化，到擁抱新技術(shù)，到文化跟人的調(diào)整，我們做了多個(gè)維度的巨大的調(diào)整。比較幸運(yùn)的是，我們不僅僅調(diào)整了，而且業(yè)績(jī)也保持了增長(zhǎng)。到今天，可以很高興地看到，這家公司走在了良性發(fā)展的道路上。

三、職業(yè)經(jīng)理人如何實(shí)現(xiàn)有效溝通?

作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)對(duì)他的要求其實(shí)是很明確的，第一，他必須做出業(yè)績(jī)。我跟很多人講，不要太在意你是總裁或者總經(jīng)理，唯一要在意的就是要用業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)。第二個(gè)其實(shí)蠻重要的，他能夠跟董事會(huì)或者老板達(dá)成共識(shí)。所以我當(dāng)時(shí)跟劉永好董事長(zhǎng)之間，在重大問(wèn)題上都會(huì)明確地溝通，然后無(wú)論做任何的調(diào)整，都會(huì)很清晰地告訴他，溝通完之后，他也會(huì)很明確地堅(jiān)定地支持。

四、企業(yè)推行“家文化”可能面臨哪些問(wèn)題?

很多人知道我的觀點(diǎn)，我不是特別強(qiáng)調(diào)“家文化”，因?yàn)橹袊?guó)文化的特殊性，我們總是希望領(lǐng)導(dǎo)像父母，同事像兄弟姐妹，但是這樣的觀點(diǎn)和追求，會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就是不談績(jī)效、不談原則、不談規(guī)則，所以我是一直堅(jiān)持公司不應(yīng)該是個(gè)家。

但是很多企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)家文化，這就要看“家文化”是在什么背景下來(lái)談。如果說(shuō)是在一個(gè)共同的治理結(jié)構(gòu)、意識(shí)規(guī)則和遵守公司制度安排前提下，談“家文化”我是比較贊賞的，因?yàn)檫@是在表明管理者對(duì)員工的關(guān)心。

但是如果說(shuō)我們?cè)谡劦?ldquo;家文化”，是不顧規(guī)則，只談?dòng)H疏遠(yuǎn)近，只談感情，那我是反對(duì)的。所以如果按照治理和規(guī)則談管理，然后再來(lái)談對(duì)員工的呵護(hù)和關(guān)愛(ài)，這就是一個(gè)比較好的企業(yè)。

五、民營(yíng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)代際傳承?

在中國(guó)，大部分的民營(yíng)企業(yè)都成立于20世紀(jì)80年代，所以近年來(lái)它們可能都會(huì)遇到第一代領(lǐng)導(dǎo)人往后退，第二代要上來(lái)的節(jié)點(diǎn)。另外一個(gè)原因是消費(fèi)人群變了，所以也更需要第二代上來(lái)。

代際的傳承，在全球其實(shí)都是很受關(guān)注的話(huà)題，就像當(dāng)時(shí)喬布斯離開(kāi)的時(shí)候我們非常關(guān)心蘋(píng)果，然后比爾·蓋茨離開(kāi)微軟的時(shí)候我們非常關(guān)心微軟，其實(shí)都是一樣的。

我想這里的核心問(wèn)題有三點(diǎn)：

第一，組織的可傳承性

在講企業(yè)傳承或者組織傳承的時(shí)候，我們知道，核心應(yīng)該是靠組織而不是靠個(gè)體。但是，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)好的企業(yè)組織之所以具有可持續(xù)性，領(lǐng)導(dǎo)人一定是最重要的那個(gè)因素。如果組織的可傳承性被很好地設(shè)計(jì)，不論是一代、二代，還是三代其實(shí)都可以順利地傳承下來(lái)。因此，在組織的可傳承性當(dāng)中，治理結(jié)構(gòu)和制度安排尤為重要。

第二，信任

為什么很多企業(yè)家傳會(huì)傳位給自己的孩子?我本人也蠻支持這個(gè)選擇，原因就是信任程度不需要再去建立。中國(guó)文化有一個(gè)挑戰(zhàn)最大的地方，也是我自己做組織管理研究覺(jué)得難的地方，就是陌生人的信任關(guān)系很難建立。

不建立信任就沒(méi)有辦法去做傳承，因?yàn)閭鞒斜仨氃谛湃蜗虑疤嵯聦?shí)施，才能夠充分授權(quán)繼任者去做創(chuàng)新。我一直強(qiáng)調(diào)說(shuō)，傳承的本質(zhì)是繼承發(fā)揚(yáng)，如果說(shuō)只是“傳”，沒(méi)有創(chuàng)新和發(fā)揚(yáng)，就傳不下來(lái)。所以企業(yè)家、家族之間的傳承的好處，就是信任不需要額外再做。而如果需要職業(yè)經(jīng)理人來(lái)傳承，那就必須要有信任的安排。

第三，傳承當(dāng)中遇到的挑戰(zhàn)，就是外部環(huán)境的變化

以前的傳承會(huì)容易做一點(diǎn)，是因?yàn)橥獠凯h(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。比如說(shuō)做家電，可能可以一直做。但是今天就必須做消費(fèi)類(lèi)電子，公司的業(yè)務(wù)也不再只是家電。然后消費(fèi)類(lèi)電子可能也不夠，必須做智能的數(shù)字化產(chǎn)品。技術(shù)的發(fā)展其實(shí)是對(duì)企業(yè)的能力、文化、戰(zhàn)略都有要求，這時(shí)我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)傳承很難，因?yàn)橥獠康臈l件增加了難度。

所以，做好代際傳承，首先還是要學(xué)習(xí)，要知道外部的變化，要對(duì)環(huán)境判斷進(jìn)行重構(gòu)。其次，公司要去做有效的制度安排、組織安排。有了組織的安排，再把制度體系完善，包括信息化等一系列系統(tǒng)建設(shè)。我們?cè)谂袛嘁淮髽I(yè)家和他的子女的傳承成功率比較高，還是職業(yè)經(jīng)理人的成功率更高時(shí)，問(wèn)題的核心在于考察組織的可持續(xù)性、企業(yè)信任的文化和對(duì)管理者對(duì)外部環(huán)境的理解和適應(yīng)能力。

六、職業(yè)經(jīng)理人如何與老板建立信任?

職業(yè)經(jīng)理人建立信任的方法很簡(jiǎn)單，第一，拿業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)。明確地把業(yè)績(jī)做出來(lái)，就可以提高企業(yè)對(duì)你的信任程度。在中國(guó)來(lái)講，比如說(shuō)美的就是職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接班，業(yè)績(jī)做得非常好，信任建立得也很自然。

第二，跟老板進(jìn)行完整的信息溝通。一定要讓老板了解到所有信息，信息溝通會(huì)讓彼此建立很好的信任。

第三，更重要的是跟老板建立一種有效的工作模式。

另外，我其實(shí)在很多場(chǎng)合都講過(guò)，一定要相信你的上司。這件事情很重要，我將其稱(chēng)之為“確信的能力”。你的上司跟你是要在一起工作的，你一定要支持他的工作，要相信他的能力、他的判斷，認(rèn)同他成功一定是有道理的，這些都要很明確。

原標(biāo)題：陳春花：管理能力的提升唯有知行合一