2017年4月9日，美國聯合航空公司一段強行讓一名乘客下機讓位的視頻，傳遍全球。表面上看，這是一個運營或者危機公關的案例，但實際上，讓美聯航付出7億美金股市波動價格代價的，是它所缺乏的“即興決策”能力。

管理大師卡爾·維克（ Karl E. Weick），曾經通過借喻于爵士樂隊的表演，把“即興”這個概念首次引入管理學。這意味著企業需要跳過市場調研、匯報、可行性考察等冗長復雜的流程，對環境變化快速響應、迅速行動，在行動中，根據市場反饋調整戰略方案——這就叫作 “即興戰略”。

維克曾反復強調，爵士樂是21世紀組織的隱喻。加拿大萊橋大學管理學院副教授鮑勇劍、加拿大曼尼托巴大學阿斯皮爾商學院創副教授袁文龍，也提出類似觀點——過去，企業運營模式像周而復始、精密的瑞士鐘表，而如今卻像布滿漏洞的瑞士奶酪。

在突發事件、超出預期的市場波動面前，員工們不得不承擔起臨時性的任務，執行不熟悉的臨時角色。曾經穩定的、嚴絲合密的組織，都演變成不斷反應的“臨時組織”。他們好似一只樂隊，隨時隨地都要根據觀眾反應和彼此的互動，即興創作出新的樂章，又像一只隨時集合的救火隊，哪里有火災就往哪撲。

比如，在摩拜單車進入市場之前，它已經充分考慮了服務推廣、產品運營過程中可能出現的問題，但是現實的棘手程度依然超出想象，其中用戶亂停、損壞、偷盜的問題困擾最久，在上海投放的萬余臺車輛中，就有150臺遭到人為損壞。但由于運營模式的高度創新，市面上缺乏可供借鑒的先例。

摩拜單車必須在短時間內做出決策，探索用戶濫用的處理方式，他們決定將積分與租車價格掛鉤。用戶上報故障、舉報違規停車會被加分，而違規停車、加裝私鎖將被減分，信用分低至一定程度，單價將會提高至100元/小時。同時，摩拜單車的用戶信用數據，將被納入前海征信的個人征信系統。在有了一定的市場影響力之后，摩拜將自身積累的大數據，為政府部門的城市系統規劃提供參考，助力政府部門對于綠色出行、完善自行車道路系統展開投資，以幫助自己獲得長期利益。

可以見得，在商業環境大變革背景下，企業不僅僅面臨著各種危機公關，在日常的經營中，也需要像狩獵的獵人一樣，隨著對奔跑中的獵物的判斷，不斷投出標槍。如果過于依賴計劃、歷史數據、組織慣例或經驗，將會嚴重阻礙自身發展的步伐。傳統手機巨頭諾基亞、摩托羅拉、黑莓等的隕落，就是構建“即興”能力的反例。

但同時，“即興”做法也具有一定風險。它讓組織擯棄了周期較長的戰略決策流程，未曾仔細權衡各種備選方案的利弊，一旦“即興”淪為領導沖動的靈光閃現、群眾瞬間的集體狂歡，則會留下滿目瘡痍。

究竟如何讓企業在短時間內，充分發揮員工的創造力，面對非預期的市場機會或威脅時，做出合理、迅速的反應？

香港理工大學管理與市場營銷系副教授唐翌認為，要想建立“即興戰略”，首先需要企業轉變觀念，對意外的成功或失敗保持警覺。

這是因為，即興能力要求企業對環境中的制度變化、技術變革以及競爭對手的戰略行動保持敏銳的感受力。因此，我們要及時復盤意外的失敗，從中總結經驗教訓，對于無心插柳的成功，也需仔細分析，追根溯源找到成功的驅動因素。這樣才能根據市場反饋和技術的變革趨勢，及時調整自己戰略實施的細節。

在2016年一份對76個國家、17個不同行業的856名員工進行的訪談中，麻省理工學院發現，擁有更高即興能力的創新項目小組中，成員與項目領導、關鍵利益相關者，討論項目事項的會議至少每周一次，甚至在每天進行。

因此，即便是對變化具有足夠的感知，若員工沒有一定的自由裁量權，各部門、團隊之間的協調不到位，企業也將在突發時刻寸步難行。

在美國卡特彼勒公司，如果發現無法用慣例解決且重要的問題，黑帶（解決問題的專家）會提出改進或者創新項目的提議，若通過，便會迅速地組成一個跨部門的項目小組，該小組確定行動目標，一起開始“即興”的創新過程，待目標完成，立即解散。因此，傳統的科層制度和嚴格的控制文化，顯然已經無法跟上“即興戰略”的腳步。

鮑勇劍和袁文龍在他們合著的《管理即巡回排演 ——漸確定性下的臨場應變策略》一文中說——

“現代組織運營模式像周而復始的瑞士鐘表，還是布滿漏洞的瑞士奶酪？傳統組織視結構像瑞士鐘表一樣?，F實中，組織經常受到內外突發事件的打攪，組織成員不得不承擔臨時性的任務，執行不熟悉的臨時角色。因此，組織過程更像有漏洞的瑞士奶酪。我們研究發現，對臨時任務的誤解已經不是個案。臨時組織特征穿插在企業大大小小的活動之中。為適應急劇變化、高度不確定和社交媒體盛行的環境，企業必須要適應臨時性。臨場應變是管控奶酪漏洞的必備能力。”

如今企業的組織思維，急需從“瑞士鐘表”向“瑞士奶酪”模式轉變，而國內外眾多企業都在紛紛探索適合“即興決策”的組織創新。

海爾公司的組織結構向“平臺+小微”的方式變革，就是充分賦予一線自主權，并加強了資源的獲取效率。而亞馬遜旗下電商Zappos所推行的“合弄制”，則直接打破了傳統的部門和層級的藩籬——職位的功能被分解為一個個“角色”（roles），部門被不同的圈子（circles）取代，經理的功能成為了圈子各自的“領導鏈” （lead links）。每名員工可以根據自己的特長和愛好，在不同的圈子里申請承擔角色，甚至可以承擔多個角色，為“即興”決策提供了充足的協作空間。

當觀察機制和組織結構都準備好時，管理者還需要向企業輸送“開放的心態”。學者瑪麗·克羅森（Mary Crossan）曾提出，爵士樂隊式的團隊協作最核心的原則，是 “Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個團隊成員提出想法之后，其他成員在這個想法的基礎上，再發展出新的創意。一旦有 “魔鬼批判者”跳出來扼殺團隊中涌現的新想法，積極協作的組織氛圍和創新活力就將被泯滅。

在英特爾中國研究院，員工可以提交自己的創意，一旦得到認可，員工將得到來自于研究院的資金與人力支持，幫助其將創意轉化為產品原型。而對于無法達到預期成果的項目，或者中途失敗的項目，研究院也視之為一種“好”的錯誤，因為這個過程增加了組織在某方面探索的知識。

觀眾們之所以能看到樂手們在臺上即興演奏時的揮灑自由，是源自于他們在臺下訓練中超凡的自律。只有及早警覺和判斷外部環境的變化，授予員工一定的自主權利，并鼓勵他們善于發現失敗之美，組織內的每一位“鋼琴手”、”小提琴手”、“小號手”才能充分釋放自己的創造力，并協作抑一致，面對市場的變化作出及時的、美妙的反應。

而當你的公司真的擁有了高超的“即興戰略”時，你也不必再為長遠擔憂。因為卡爾·維克早一語道破天機——企業的戰略不是被設計出來的，它是通過解決一件件當下問題的行動積累起來的。