曾經名噪一時的ITAT在三年前被惠盈集團收購，后者的80后女掌門人馬慧君曾放出豪言：重組ITAT后，惠盈集團將以“供應鏈組合模式”到2012年到香港上市，因此又吸引來了ITAT的原有投資方美國藍山資本、摩根斯坦利數億人民幣的投資。

如今，2013年的春天已經到來，而這個ITAT接盤者的香港上市之日卻一直沒有到來。在對外經濟貿易大學國際商學院EMBA教授吳革看來，無論是ITAT創始人歐國通提出的“供應商+零售終端+商業地產”的鐵三角式商業模式，還是馬慧君提出的“供應鏈組合模式”，如果不把客戶價值放在第一位，設計得再完美的商業模式也會遭遇失敗。

“當年，所有投資人都覺得ITAT的模式非常好，但是客戶不認可，最終還是失敗了。”研究商業模式多年的吳革教授認為，商業模式的核心在于客戶價值，而并不是投資價值。ITAT的失敗就在于太注重商業模式設計，而忽略了客戶需求。因此，他將“商業模式”首次定義為：“以客戶價值為導向，圍繞利益相關者長期的、動態的交易結構。”

商業模式的五大要素

吳革教授將商業模式分解為五大要素。

第一個要素是長期的財務目標。吳教授認為，企業創始人在設計商業模式之前，首先應該想好自己的財務目標是長期的，還是短期的？所謂長期財務目標，就是穩定持續的盈利預期。如果創始人在財務目標問題上不堅定，很容易被短期利益所誘惑，從而搖擺不定。由于商業模式往往是針對新經濟和新服務，所以企業只有長期服務客戶才能賺錢。

事實上，很多商業模式在很長一段時期內都是虧損的。比如360在做殺毒軟件的時候、阿里巴巴在做淘寶網的時候，都是不產生任何收益的時候。很多人都無法看清楚他們的前途在哪里。然而，當他們一旦開始盈利，其商業模式就已經無法模仿再了。

因此，企業要想有持續的穩定盈利，創始人一定要有長期的眼光以及耐心。比如京東商城如果只是想在短期內賺錢，那么在其資金壓力相當大的時候，就沒必要自建物流和倉儲了。但是，很遺憾，“在中國，注重短期利益的企業太多了。”吳革說。

第二個要素是錢從哪里來。吳革給出的答案是客戶，即錢是客戶給的，客戶資源是企業最重要的資源之一。比如，京東商城10年都沒有盈利，卻還在生存著，這就是因為投資機構看中了其龐大的用戶資源所形成的市場份額；阿里巴巴的客戶資源也是極為龐大的，因此阿里才做了阿里金融，其發展前景也因此而變得不可想象。

而時，企業還需要了解客戶的真實需求和消費習慣。外國企業在初進入中國時，初期阻力是很大的，因為中國對于他們而言是零消費市場。但是，如果一個企業在零消費市場培養了客戶的消費習慣，客戶就會最先記住先使用的品牌，而市場后來者就很難切入了。比如王老吉之所以能在中國市場上在可口可樂和百事可樂的重重圍困之下闖出自己的市場，就是因為發掘了中國人“怕上火”的需求，而歐美人是永遠不會想到中國人這方面需求的。

第三個要素是如何賺錢，也就是企業的運作流程。吳教授認為，根據企業財務目標長短期的不同，服務客戶的側重點不同，企業的流程設計也就不同。以聯想集團為例，聯想的財務目標是長期的，但是身為上市公司也有短期的財務壓力。因此，聯想有長期客戶和短期客戶，而服務兩種客戶的供應鏈是完全不同的。一般來說，長期客戶是一些企事業單位，訂購產品量大，有著具體要求，因此長期客戶的的供應鏈是訂制式生產的，沒有庫存，客戶也較為穩定；而在各大零售網點，聯想的產品主要供應給短期客戶的，短期客戶的忠誠度是相對較低的。對于短期客戶，聯想的策略是廣告推動，而不會是定制生產。而以廣告推動銷售，這種產品就會產生庫存。

第四個要素是利潤保護機制。吳革認為，企業的利潤保護機制，主要指的是獨特的專利和技術（比如英特爾的芯片專利)、高中低端的產品線設計（比如斯沃琪手表系列中，高中低產品都有，靠中低端打開市場，而靠高端產品來賺利潤）等。顯然，利潤保護機制一方面來自于產品技術含量，而另一方面也可能來自于產品線的布局。最高級的利潤保護機制是企業對行業價值鏈的控制，比如微軟、思科都屬于掌握著行業標準和話語權的企業。

第五個要素是企業要劃定商業模式的業務范圍。吳革認為，企業應按照客戶價值需求的弱中強程度來設計自己的商業模式。比如，要么增加用戶的需求，要么把原來弱的需求變成強需求，要么剔除一些需求，要么減弱一些需求。在這方面，最典型的就是以如家為代表的經濟型酒店。論及成本，如家和一星級、二星級酒店相比，并沒有太大改變。但是，傳統的一星級二星級酒店，都屬于是紅海市場里同質化競爭。而如家則通過剔除和增減，創造了一個全新的市場。比如，如家發現：一大部分一星級、二星級酒店的客戶，并不關心酒店大堂的大小和裝潢程度，卻極為關心房間的衛生、安靜、洗護用品的方便程度等。基于這種分析，如家才會在這些方面提供的服務，超過普通的一星級二星級酒店，卻把酒店大堂之類的配置降低。

商業模式必須可調整

“一個企業像個孩子，養育孩子一般有兩種方式，一種是沒有規劃的讓孩子自己成長，第二種是從孩子出生前就規劃好，按設計好的模式教育。”吳革說。

所有成功的商業模式都是在實踐中形成的，而且并不是一成不變的。吳革認為，如果能夠通過理論總結出來的商業模式，其成功早已屬于他人了。迄今為止，還沒有任何一家企業能在創業之初就將商業模式設計得盡善盡美。事實上，所有的知識都是從實踐中總結提煉出來，然后再去指導實踐。

360安全衛士董事長兼CEO周鴻袆也表達了類似的觀點：商業模式不是想出來的，是做出來的，而且創新模式是需要不斷調整的。他認為，創業者很容易陷入一種誤區，即老喜歡在自己很小的時候，就喜歡建立一個平臺，引入一種商業模式，并把這個模式設計得足夠復雜，從產業的格局及高度來證明自己的模式如何成功。但是很遺憾，他也并沒有看到這樣成功的例子。“所有的模式其實都是做出來的，都是探索出來的，可能有很多人成功，成功他會給你吹牛說當年我高瞻遠矚了，其實這都是神話自己的方法”。

在商業模式之外，吳革還特別提醒：很多企業會認為，設計好商業模式之后，就不用太關注管理了。實際上，守正才能出奇。一個企業的失敗，很多人會理解為商業模式的失敗，而其實是基礎管理跟不上。以美特斯邦威為例，曾是中國最早學zara做快時尚模式的公司，但是從2009年到2012年，美特斯邦威的庫存翻了幾倍。對此，美特斯邦威的創始人周成建開始反思。相比模式及戰略的問題，周成建更傾向于認為是管理層的執行出了問題。據了解，在美特斯邦威的一次高層管理會議上，周憤怒地批評下屬的作風是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

在吳革看來，如果說創業型企業靠抓住機會成功，發展型企業靠商業模式成功，那么，當企業發展到成熟階段，則只有依靠較高的管理水平才能實現持續成功。

吳革教授簡介：

吳革，男，1967年5月生，江蘇南京人，對外經濟貿易大學國際商學院會計系教授，博士生導師，中國金融會計學會第四屆理事會常務理事，中國會計學會財務成本分會第六屆理事會理事。數學理學學士、會計學碩士、金融學博士。多年從事對MBA、EMBA、全日制碩士研究生、本科生、英國ＡＣＣＡ高級培訓班、美國IFＭ培訓班和在職工商管理碩士班的《成本與管理會計》、《贏在商業模式》和《財務報告分析》等課程的研究和教學，形成了財務與管理和戰略貫通的教學風格，主要培訓講座有“現代企業成本管理”、“企業業績評價”、“行業分析研究”和“資本運營戰略”等。對企業實務財務管理具有豐富的實際經驗，先后擔任過多家公司的高級顧問。在成本管理會計、財務報表分析、商業模式設計、行業分析研究和非財務人員的財務管理方面，有比較豐富的經驗和獨到的研究見解。出版專著有《國際會計》、《現代管理會計》、《國際會計產權制度研究》、《財務報告粉飾手法的識別與防范》、《財務報告陷阱》、《跨越財務報告陷阱》、《中國會計國際化》、《財務迷城》、和《成本與管理會計》等。