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導讀：定位不清引發的企業內部資源爭奪或浪費——一家發展十幾年的中小企業問題診斷
觀點：戰略方向的準確和資源投入精準，且快于市場一步進行定位或定位調整，才能贏得發展
“是該與外部資源合作，還是自己內部成立部門或崗位呢？是該把資源投向這里呢，還是繼續在原來的凌辱增加投入……”企業資源規劃和部署上是一個不斷變化發展過程。大企業可以通過試點多手段并行推進，擇優推廣；小企業則需要謹慎決策，確保有限資源投向的正確性。無論是大企業還是小企業，圍繞目標，決定資源投入方向和投入數量的就是企業戰略。
企業的發展必然是一條曲線，到達頂峰后再向下是不可逆轉的趨勢。在這個周期中要么通過科技手段提高生產力、降低成本，贏得曲線跨越拐點二次向上延伸，這需要的是行業有科技的助力；要么舍去無法逆轉的必然下降的曲線，將資源投入到新的生產曲線上，實現無縫的迭代更新，這需要的是企業家的魄力。
無一例外的，要實現企業原有生命曲線二次拉升或者順利創新迭代另一跑到上，必然要通過有效的戰略規劃，部署資源，找準技術切入點和創新變革點。
在這個過程中需要企業家有戰略決策眼光，清楚分析企業所在行業發展時間，提前預支未來可能出現的機會和競爭危機，提前布局，保證戰略方向的準確性和資源投入精準性。
戰略方向的準確性和資源投入精準性，這就是企業定位。
下面是一個關于一家中小企業（屬于咨詢行業）由于定位不清晰，而出現的資源布局混亂、內部資源爭奪和浪費的真實案例。
案例：一個小企業在模糊定位中生存發展的十三年
1-最初的最初，抓住一個市場機會，復制成功的方法，贏得積累（企業存在前3年）
商業環境中機會大小不一，且變化莫測，找到市場機會是開始的第一步。很多小企業在開始發展之處，找到立足點，也就是所謂的找到了第一桶金，這個時候一般不會去思考，自己的定位是什么，而是沿著迷霧中看到的路徑，用前期同樣的方式去復制，贏得發展初期的積累。
這是在行業和市場競爭早期，且商業模式比較簡單，善于做生意且具備生意買賣的頭腦就好。
2-行業在發展，時長在發展，企業也在隨著發展而發展（企業發展第3-8年）
隨著發展，老板漸漸知道應該跳出企業去看行業的發展。一方面市場環境在發展，客戶營造了多元競爭PK，公司在發展中被動遇到各種各樣的競爭對手，有的比自己強；有的比自己弱，有的跟自己有交叉又不完全重合..…；另一方面行業本身規范性和技術性也在提高，原有的資源組合模式會出現了客戶不滿意現象，原有的業務流程在執行中容易出現紕漏或職責不清的問題…..
這是在整個行業市場發展期，與競爭對手間尚能還是相安無事，有競爭但是資源爭奪不明顯，都“夠吃”，每個企業整體收益還是在向上遞增的。這個時期是企業按照客戶需求稍微調整業務流程、進行標準規范就好。
3-行業發展迅速，無序的嘗試，資源部署分散且滯后，企業停滯不前（企業停滯第8-12年）
互聯網高整合的效率推動，新科技的創新推動，新生企業財富的積累速度比傳統企業速度快上3-5倍，新的商業模式層出不窮。同樣這家企業所在的市場環境也經歷了巨變:1）客戶對于品質要求更高，需要的是高價值的資源；2）行業細分越來越細，競爭對手從原來的同類型的企業變成更加交叉多樣化；3）一些立足行業但是完全不同的產品形式的企業出現，整合各類資源，直接利用線上平臺銷售；4）同時個人IP化的產品也層出不窮，一躍成為更讓人艷羨的小而輕的盈利模式……
在這個環境下，這家企業意識到環境的變化，因為這個時候在原來的資源模式下，似乎效率過低，且人員耗損比較嚴重。于是老板覺得應該抓住機會進行變革，創造新的贏利點：開發線上平臺，培養低端資源輸出，引入高端資源輸入、跨行業拓展業務……，各種嘗試，但是不見效果，還是在原來跑道上繼續著
這是在整個行業市場高速變化和洗牌期，企業前期發展期積累的有限資源分散使用,看似贏利點增加了，看似有成效；企業多方向發展，員工必然隨之增加，迫切需要變革方向能有產出，因為現金流問題會暴露……
4-企業多方探索無效，停滯不前，危機出現，決心改革，可同樣舉步維艱（企業求變革第12-13年）
企業規模已達到100人左右，企業收益還在2500萬左右徘徊，連續3年不見增長，可企業利潤出現明顯下降。浮在底層的問題出現了，這時候老板覺得必須要痛下決心進行變革了。面對內憂外患的一攤子，開始大刀闊斧的要在企業組織結構、工作流程、產品形態等方面的發改革。
首先進行企業問題深度分析調研，發現問題如下：
1）戰略模糊、不清晰，變動快；向下層傳遞不足，尤其員工層基本感受不到；
2）員工工作沒標準，企業缺乏價值主張，能者多勞，因為干多干少一個樣；
3）部門各自為政，資源沒有很好整合，力沒有出一孔；且內部資源競爭明顯，利自然沒法實現最大化；
4）老員工流失嚴重，看到不到發展前景；企業內部“劣幣驅逐良幣”現象明顯（新員工低薪取代高薪老員工）；
5）客戶滿意度下降，企業沒不到核心的優勢點…..
于是開始進行內部決策調整：
1）開始戰略思考，重新組建管理團隊；
2）聚焦服務和產品。重新梳理組織架構，組建分公司和事業部，聚焦屬地化服務和研發高質量產品；
3）聚焦服務和產品。提出新的服務標準和專業規范；
4）聚焦服務和產品。提高內部培訓，優化和提升整體內部資源。
半年下來，收效甚微，主要原因如下：
1)產品和服務改變不是一朝一夕，且目前現有人力資源無法實現；
2）既有的資源有限，在生存面前，還是一如既往的將資源投入既有市場；
3）面對企業內部分散的資源投入，管理班組缺乏魄力，不知道如何舍棄，如何才是真正有效的變革推進；
4）很多政令下去，員工執行觀望多，一致的執行力度不強……
這是在滯后行業變革下的企業變革，看似從內部做動作了，但是觸及本質的市場定位沒思考。是還繼續在現有的競爭細分中做到NO1或NO2呢，還是重新找準方向“壯士扼腕“般清洗呢，還是模糊的。
思考：這個看似健康但發展維艱的企業，問題出在哪里？
本質問題：企業自始至終發展缺乏定位，且錯失了聚焦資源，定位發展的最佳時機。具體原因如下：
1）企業發展之初到后來發展十二年，一直摸索前進的，對于企業自身環境了解不足，且缺乏戰略定位、缺乏戰略運營管理能力。
對于小企業來說，企業成立之處可以不去思考戰略，只要找到方向，復制產品和服務方式，組建一個20人左右的高效團隊，這個是小而輕且快速發展的時期；但是隨著企業發展壯大，“找準市場，有效的組合資源，實現資源效益最大化”，是必須具備的戰略運營能力；
2）在發展的第三階段企業在嘗試進行變革時，老板有想法，但是方向混亂，且推動中層運營實現上不足，一直在嘗試，一直在浪費資源，但是沒有清晰的目標定位和運營落實計劃。
對于企業來說，戰略是前進的方向，運營是實現戰略的手段和方法。定戰略在高層，戰略運營在中層。高層作為小企業來說就是老板，由于人財物一手抓，導致他在戰略制定上過于隨意，什么方向都試試，且一貫思維是尋求“短平快”的盈利模式，如果前期投入消耗過大，自然就很難堅持；作為中層而言，都會有自己舒適區，尤其當上層變動過于隨意，切收效不大時，自然執行起來打折扣。
3）錯失了戰略定位最佳時期，原來的跑道上固化的資源和方法“慣性大”，變革不是一朝一夕能實現的。
戰略變革推動最核心在于整合資源；同樣戰略定位也是應該立足現有資源找到最有效的定位；企業固有的盈利模式和存在的資源已經在原有的跑道上，發展了12年。雖然相對而言，也只是也中小企業，但是要調整起來，還是需要“經營者的魄力”和“死中求生的精神”，如果還是“猶豫猶豫”，舍不得眼前的小利，畢竟原來的市場份額還是在的，只是被邊緣化了；舍不得就有的情誼，因為好的資源基本已流失，留下來忠誠員工，一半是忠誠，一般是資質平平，擔當不起推動變革的力量。必然是一種“慢性的自殺”。
