自2005年進入中國大陸市場，已經在這片土地上走過了十二年的無印良品穩步地發展、擴張，廣受大眾喜愛。長久以來，無印良品始終堅持去標簽化，拒絕過度包裝和繁復設計，將重心放在商品本身的使用價值，始終堅持匠心精神。

源于“沒有標簽的良好商品”這一本意，無印良品從“簡單”中創造出了一種新的價值觀和美學，不僅希望為大眾帶來“平實好用”的商品，更希望能讓每一位顧客感受到全新的“良好生活方式”。從簡約自然中孕育美好，這是無印良品業務經營的目標，也體現了公司對其人才成長的期許。

與整個品牌的風格相近，無印良品的人才培養同樣融入了“簡約、自然、美好”的特性。沒有復雜繁瑣的流程設計或規章制度，無印良品明確以支持實體店鋪為核心，專注于對員工現場力的培養，從文化環境、培養機制、人才策略等各方面給予了最為直接有效的保障。

所謂良品，并沒有事先準備好的正確答案

“所謂良品，并沒有事先準備好的正確答案，但是自發質疑的話，可以看到無限的可能。

這是無印良品員工手冊第一頁的話，也是無印良品的愿景，也是人才培養策略制訂的理念依據。

零售行業中，在店鋪的工作人員有時會遭受“只是一名售貨員”的偏見，因此，無印良品希望員工能從單純的作業員轉變為一個可以自發思考的人。公司不斷嘗試去開發員工的可能性，希望通過各種方式激發出員工的更多潛能。基于此，無印良品內部孕育出一種充滿行動力與創造力的文化氛圍，時刻激勵著員工探求新的發展空間。

英雄不論出身

無印良品不會去考慮太多員工性別、年齡、學歷的限制，而是更為注重人才現場的發揮，即“現場力”。因而，無印良品不會因為大學生缺乏工作經驗而減少他們的應聘機會，同時店鋪出身的其他人員與大學生的發展機會依然同等。店鋪的兼職人員有機會走上“店員―副店長―店長”的發展通道，享受完善的培訓和教育流程。

對此，無印良品(上海)商業有限公司總務人事部管理總監付擔人事課長太田一平引用道：“‘英雄不論出身’，我們會根據員工的現場力表現給予相應的機會，為他們創造更大的發展空間和無限可能。”

自發思考，改善工序

無印良品向來不只是灌輸理論，而是在強調現場力的同時，利用工作崗位上的職責去培養和鍛煉員工，并加深他們對公司整體文化的理解。無印良品(上海)商業有限公司總務人事部長繆瑩表示：“我們認為能夠站在各個角度上去自發思考的人，在成長之后，會具備可觀的領導力。”

在無印良品三大理念“選擇材料、簡化包裝、檢查工序”當中，對工序的檢查最能直觀地體現出公司在思考力方面的激勵文化。檢查工序是指不斷審視流程當中是否有和產品無關的工序，然后將其剔除。公司總部也會定期查看操作流程中是否需要減少一些不必要的工作，是否可以簡化一些復雜的工作，以此降低員工的工作負擔。

此外，無印良品設置了一種業務改善的機制，也在促使員工平時主動去思考工作中是否有可以改善的地方。當員工有了新的想法時，每周都可以往上提交，通過一級、二級審核人的審批，直至提交給總部。每周，總部名為“業務改善委員會”的機構會針對所有店鋪的提案進行討論，無論是設計業務還是制度方面的改善建議，只要被采用，都會在全店鋪廣泛實行。

置身逆境，加速成長

過于順風順水的環境往往會讓一個人有所懈怠，放松警惕，從而錯失成長的最佳時段。為杜絕這一現象，“故意制造逆境”不失為一種有效的措施。

無印良品“不在乎工齡等限制”的傳統，為“制造逆境”提供了有利條件。有些員工盡管步入職場沒多久，但是只要能從他的行動力中看到發展的潛能，公司都會進行大膽地調任。或者是委任難度較高的課題，或者是店鋪之間相互調動，抑或是海外培訓機制，人才在這樣較為艱難的環境中將得到更為快速的成長。

多數員工在這樣的過程中把自己磨練得越來越堅韌，最終可以坦然處理各種困難的場面。

店鋪是MUJI的一切

除了平實好用的商品，無印良品最吸引大眾的就是設計簡約脫俗的門店。現場實體店鋪是最能體現無印良品品牌特色的地方，對人才的培養也基本是為了支援店鋪而存在。門店人才最需要提升的就是現場力，無印良品對此設置了不同階段的培訓體制和晉升通道，幫助人才成長為獨當一面的店長，甚至還可以走得更高更遠。

一年間，從應屆生到社會人

應屆生進入無印良品之后會作為儲備干部接受培養，通過培訓選拔之后分為兩個通道――店鋪和總部。店鋪儲備干部主要在門店現場成長，而進入總部的員工任務也是以支持店鋪為核心。

大學生剛畢業進入社會，在公司工作時無法立刻轉變為社會人的角色。因此，無印良品為其安排了關于社會人基礎能力的培養，包括社會人的禮儀、作為無印良品員工的心理準備，以及一些業務基礎內容。這整個周期是一年的時間，其中分為了多個階段，循序漸進而來。

OJT與集中研修

通常，無印良品采用OJT與Off-JT的形式，把理論和實踐相結合。

入職之初，新員工有三個星期到一個月的集中研修時間，接受純理論學習，之后回到店鋪進行實踐，將理論知識融會貫通。店鋪的培訓工作主要由店長負責，一定區域內和店鋪內會設有現場教育擔當，協助店長進行店鋪培訓的擔當者，也是店長重點培養為店鋪管理層的人。

過了三個月，新員工還需回到總部進行反饋，讓總部的培訓擔當(負責培訓的人員)了解這三個月當中，該員工在店鋪學習到了什么，感悟是什么。基于此，公司會為其分配接下來的學習任務，根據他對店鋪的認識，相應地增加其他方面的技能培訓。

在這個不斷循環的過程中，新員工一邊鍛煉成長，一邊了解到無印良品究竟是怎樣的一家公司。完成學習并得到認可后，他將能走上一個比較基礎的管理崗位――“副店長”。這并不是終點，而是一輪新的開始。

成功店長必備技能

“其實從我的角度很難去判斷成功的店長是怎樣的。但是在我做培訓的過程中，比較在意的是希望能教會店長換位思考的意識。”談及成功店長的標準時，無印良品(上海)商業有限公司營運支持部部長蔡燕燕答道。

另外，由于無印良品是日企，很講究“一期一會”的精神――希望員工在面對顧客時，總能以最好的方式對待對方。無印良品的店長需要在一系列的培訓中掌握這種換位思考的能力，并且激發自己的認識。

店長應該掌握店鋪全班業務，與顧客溝通的能力、店內陳列等知識不可或缺，公司也有專門的針對性培訓。店長培養的三個階段中，所要求掌握的技能也不一樣。

以副店長培養為例

第一個階段主要針對店鋪業務支持的掌握，尤其是執行力和溝通方面;

第二個階段，會稍微導入一些管理技能，涉及人財物三方的協作，例如日企常說的“報聯商”(報告、聯絡、商談)等方面的技能;

第三個階段，導入一些基礎的領導力知識，包括培養部下的意識、加深數字分析能力等。

后續提升，無限的發展可能

一年的培訓結束后，還會有新的關于業務和管理方面的技能培養，幫助基層管理者提升到另一個階段。

副店長只是基礎的管理崗位，再更高一階就是店長。從副店長到店長的發展過程中，總部的職能部門會為副店長講解業務培訓;除此之外，還需接受經營管理內容的培訓。由于零售行業的特性，顧客是店長和店員每天面對面直接交流的人群，因此也會為副店長安排待客和服務意識方面的課程。這一晉升階段大約需要4個月，每個月公司都會提供課程。

店長之上是區域店長、區域經理，后二者主要區別在于管理店鋪數量的差別。店長培養更加注重實際的操作技能;而區域店長和區域經理，更加注重員工的管理能力，需要知道如何統帥所有管理范圍內的店面。 [FS:PAGE]

層層遞進的人才培養機制

為了更好地支持人才培養，為店鋪輸送更多高質量人才，無印良品日本總部將人才培養機制主要分為三層――利用MUJIGRAM和業務基準書進行的“指南培養”、人才委員會、人才培養委員會。

MUJIGRAM：首先教授工作目的

無印良品店鋪使用的經營指南MUJIGRAM，包含了從店鋪經營到商品開發、賣場展示和服務等一切工作相關的專業知識，基本所有店鋪員工都要接受“MUJIGRAM”的指導。這一指南并非從上至下的規定，而是根據店鋪現場員工和顧客們的希望總結而成，其內容每月都會得到更新。

MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授了工作目的，通過現場工作來傳授無印良品的理念和哲學。

與此同時，公司本部采用的指南名為“業務基準書”，記錄了本部各個部門的工作細則。和MUJIGRAM一樣，業務規范書也讓全體員工共享，并不斷更新。

這兩本指南將所有“標準化”業務收錄其中，跟隨時代的潮流持續更新，有效地幫助各個崗位的員工快速掌握相應的必備技能，解決在崗位上遇到的問題。

人才委員會：實現員工最適當的配置

“人才委員會是我們的一個組織機制，主要為了培養中間管理層。每半年，我們會由執行役員聚集在一起討論和判斷員工配置問題。”太田一平介紹道。在無印良品，人員的調任晉升從來不只是一個人做決定。會長、社長、董事和部長都屬于執行委員的范疇，他們會在一起從各個層面對儲備人才進行評估，判斷人才是否具有勝任某一崗位的能力，或者期待人才可以擁有更多的能力。

無印良品傾向于用一次“經歷”培養人才，即將人才安排到某個位置上，讓他去經歷某些事情，以達到培養的目的。因此，對人才崗位的配置更需經過深思熟慮。人才委員會從全公司的培養視角出發，進行最為合適的崗位安排。

人才培養委員會：專注提升專業能力

正如其名，人才培養委員會是一個有關制定員工培養計劃的組織，每月召開兩次。每次會議中，各個部門的部長都需要發表自己部門的人才培養方案，以及培養中期匯報。人才培養的計劃基本由各部門部長自己制定，而非委員會強制下達命令。

每一個部門，從部長到員工個體，都能夠自發地思考：“我們若要提高整個部門的人力，需要進行怎樣的研修和培訓?”然后在人才委員會上給出這個答案。由各個部門自己制定的人才培養計劃，是最貼合自己業務實踐的，成效明顯。

另外，日本課長、經理級別的管理者有時會到中國或其他海外會社，發現管理運營中存在的問題，然后將問題帶回日本，放到人才培養委員會上討論解決方案。

這三大層級是日本總社的一個流程，中國大陸區已經在實施前兩個階段，之后會繼續延伸到人才培養委員會的層級。“中國和MUJI都發展飛快，在這個高速成長的階段，還是需要各個部長去理清楚自己部門人員的業務、所需技能等，然后再考慮建立人才培養委員會。”太田一平說。

海外研修：保持與總社的互相聯動

無印良品在海外的門店一直處于擴張的進程中，與此同時，其人才培養始終與日本總社保持著高度的聯動。

以中國大陸區為例，中國現場店鋪人員會去日本進行研修，在日本的店鋪和當地店長共同工作，將日本門店現場的理念帶回到中國門店，并在國內發揚。日本總社經理級別的人員也會被派遣到海外，帶著日本的技術訣竅到中國總部，共同協作解決中國總部遇到的難題;如果在中國現地(即當地)發現了難題，也會帶回日本，作為整個集團應該解決的課題來研究。

2014年，無印良品成都旗艦店成立時，IA/SA(家居搭配咨詢顧問/服裝搭配咨詢顧問)被首次導入中國。由于之前國內還未有這樣的職位，所以人才培養一直是在中日聯動的狀態下進行。

首先，選拔可勝任的社員到日本參加研修，周期在一年左右。社員學習一段時間理論之后，需要回國實踐，并接受相應的測試，合格后即可擁有成為IA或SA的資格。之后，以“理論+實踐”的形式循環展開培養。

目前在中國現階段，新的IA和SA后備人選已經可以在國內自己展開研修。其講師都是過去在日本參加過學習的人，因而當時學習的課件、內容都融匯成為了現今講課的資源。同時，與日本相比，中國加入了一些現地化的內容，包括和客戶溝通的技巧、銷售技能、待人接物方面的技能培訓等。

國內開始自主培訓的初期，會有日本的講師到場“驗收”，旁聽實際的課程，去發現有沒有可以改進之處，并提出改善意見，確保中國區域可以獨立開展該課程。

“如果將中國現地稱為‘MUJI上海’，我希望將來管理經營MUJI上海的是中國人。”太田一平說，“這是我們未來的目標，現在正朝著這個目標前進，從培養現地人才開始，一步一步摸索。”

另外，太田也希望不同區域的管理人員之間可以得到輪崗調動，去往不同的地域鍛煉。將來，這些管理人員到了任一地域都可以發揮所長，可以勝任。

“沒有特色就是我們的特色。”太田一平表示。無印良品沒有固定的限制，只要是優秀的、適合無印良品的東西，都會被無印良品不斷地吸收，并被改造成適合無印良品的方式方法，得以切實地貫徹下去。

無印良品，仍在探求更多的可能