中國企業(yè)海外并購的熱情與浪潮尚在蔓延，但這條路依然布滿了陷阱與懸疑。作為全球化道路上的先驅(qū)者，華為在海外的拓展一直被奉為中國企業(yè)真正實現(xiàn)全球化運營的典范，可華為的美國拓展之路卻顯得漫長而艱難。今天的文章就將分析華為于美國并購的得與失，以留給我們借鑒與思考。

華為美國并購得與失

1996年華為走出國門，以其低價及快速的客戶需求反應(yīng)能力作為進軍國際市場的敲門磚，用近20年時間確立了其在國際通信行業(yè)的領(lǐng)先地位。

華為的國際化路徑基本上延續(xù)了它在中國國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”、先易后難的策略。從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到北美、日本市場等等，華為構(gòu)建了一個全球性的市場網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)平臺。

目前，華為業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)范圍覆蓋全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年華為實現(xiàn)全球銷售收入5216億元，海外營業(yè)收入占比達到55%。

華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競爭激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長期被愛立信、諾基亞、摩托羅拉、思科等跨國公司占據(jù)。

2013年華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。2014年、2015年，華為的專利和知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量連續(xù)兩年全球排名第一。2016年華為參與研究創(chuàng)新的Polar碼被3GPP確定為 5G eMBB(增強移動寬帶)場景的控制信道編碼方案。

如今，華為已經(jīng)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域取得了突破性的進展，正在成為通信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)先者。華為被認為是中國唯一一家在主流行業(yè)真正實現(xiàn)全球化運營的民營企業(yè)，是中國企業(yè)全球化運營的典范。

然而，在170余個國家和地區(qū)取得巨大成功的華為，卻在“國家安全”的名義下在美國市場舉步維艱。

從2001年華為在德克薩斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美國國會調(diào)查被迫退出美國電信設(shè)備市場，華為在美國的經(jīng)歷一波三折，其間的多次并購都以失敗告終。盡管阻力重重，華為并未就此放棄美國市場，而是嘗試曲線進入美國。

華為的全球化之路

1987年任正非在深圳創(chuàng)建華為。1994年，華為自主研制的大型萬門程控交換機——C&C08機誕生，其價格比國外同類產(chǎn)品低三分之二， 迅速為華為占領(lǐng)了市場。華為于1998年成為中國最大的通信設(shè)備制造商。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，任正非對國外企業(yè)的先進管理方式充滿了好奇。

從1992年開始他先后走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先跨國公司，這些海外訪問，給了他很多觸動。任正非心里明白，“與國際一流對手在全球市場上拼殺，是中國企業(yè)走向世界的必由之路”。1995年，任正非在規(guī)劃《華為基本法》時，明確提出要把華為做成一個國際化的公司。

在全球化戰(zhàn)略的選擇上，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。重點避開發(fā)達國家市場，先憑借低價優(yōu)勢進入發(fā)展中國家，這樣一方面能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制，另一方面可以用低價策略繞開跨國公司的競爭。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為才進入發(fā)達國家市場。

華為在美國市場的拓展

美國是任正非認定的真正意義上的全球主流市場，和其他地區(qū)市場相比，美國市場的突破具有決定性意義。

首先，美國是全球最大的電信設(shè)備市場。

其次，華為在美國市場將面臨思科等眾多通信設(shè)備巨頭們的全面打壓。

第三，與分散的歐洲電信設(shè)備市場不同，美國是全球最大的單一市場，受到政府嚴厲監(jiān)管，克服政治阻力是外國企業(yè)進入這一市場的難關(guān)。

面對這樣的市場，華為在和其他競爭對手對抗的過程中，不僅受到高準入技術(shù)門檻的限制，還將受制于政治因素和貿(mào)易保護禁令。

經(jīng)過十幾年的開拓，華為在美國市場的業(yè)務(wù)的營收已經(jīng)從2006年的4000萬美元升至2011年的13億美元(其中大約12億美元來自智能手機、平板電腦等設(shè)備的銷售)，但相比華為的2039億元人民幣的營收來說仍然少得可憐。

華為在美國的兩次并購失敗案例分析

案例一：華為并購3Com公司

華為的收購動機：

華為并購3Com出于兩方面的原因：

一是華為全球化戰(zhàn)略的需要。華為經(jīng)過幾年的全球化探索后發(fā)現(xiàn)，在歐美等發(fā)達國家市場，建立自有品牌的難度和投入都很大。3Com作為一家現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)公司，擁有完善的銷售渠道和大型客戶資源，通過收購，華為可以從戰(zhàn)略上快速打入美國市場，提高市場占有率。

二是華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為開始從電信運營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸。華為的經(jīng)營重心長期都在運營商市場上，完全退出H3C后，華為已經(jīng)明顯意識到了企業(yè)級市場的重要性。而收購3Com正好可以彌補華為在企業(yè)網(wǎng)這個市場細分上的缺失。

美國3Com公司背景及動機：

3Com 成立于1979年，曾是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的始祖之一，其創(chuàng)始人鮑勃梅卡夫(Bob Metcalfe)是以太網(wǎng)技術(shù)的發(fā)明人。1999年，受互聯(lián)網(wǎng)泡沫影響，3Com的利潤率出現(xiàn)下滑，并致使公司的業(yè)績出現(xiàn)虧損。2000年，3Com在高端企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場喪失了技術(shù)優(yōu)勢，最終退出了這一市場。之后將主要精力放在業(yè)務(wù)增長較快的商用和消費者網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)上。到2002年，3Com全球大裁員，將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向中國市場。

被收購前夕，全資擁有H3C之后的3Com因整合不順和華為的撤出陷入財務(wù)困境。2007年9月20日3Com披露的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其2008財年一季度銷售額僅3.19億美元，虧損達1870萬美元。其中，超過30%的營收和95%的利潤來自于H3C部門，而H3C的營收主要來自于華為。3Com的經(jīng)營已經(jīng)難以為繼。

H3C公司歷史背景：

H3C 是華為與3Com于2003年成立的合資公司，華為占股51%，3Com占股49%。2005年11月華為以2800萬美元的價格將合資公司2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給3Com，后者以51%股份獲得合資公司控制權(quán)。2006年11月15日，3Com按照股東協(xié)議啟動競購流程，華為邀請銀湖、貝恩資本及德州太平洋集團積極參與競購。

然而，通過搶先啟動競購程序而占據(jù)先機的3Com，視H3C為救命稻草，其不惜加價勢在必得的態(tài)勢令華為望而卻步。經(jīng)過近半月的曲折競購，29日，華為接受競價選擇暫時放棄H3C，3Com最終以8.82億美元收購華為持有的49%的股份，實現(xiàn)對H3C的完全控股。

H3C 自成立之后發(fā)展迅速。2006年上半年H3C營收收入達到3.24億美金，同比增長70%。其中，來自中國市場的收入占據(jù)了其總體收入的2/3。在企業(yè)網(wǎng)市場上H3C已經(jīng)成為思科的主要競爭對手。據(jù)賽迪數(shù)據(jù)顯示，在中國路由器與交換機領(lǐng)域，H3C的綜合市場份額占36.5%左右。在交換機領(lǐng)域，H3C的市場份額已位居第一。

華為高級副總裁表示：“華為出售H3C的股份后，將更加聚焦于核心業(yè)務(wù)，進一步鞏固華為在基于全IP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案的領(lǐng)先地位。”業(yè)內(nèi)人士分析認為，華為退出H3C很可能是出于資金和業(yè)務(wù)兩方面的考量。

對于華為而言，國際化拓展力度非常大，資金比較緊張，出售股權(quán)融資是一個不錯的選擇。另外，華為在2006年6月并購了港灣網(wǎng)絡(luò)，仍然面臨紛繁復(fù)雜的內(nèi)部消化與重新整合任務(wù)，收購H3C后如何對兩部分業(yè)務(wù)進行重組也是一個棘手的問題。

2007年2月H3C告別華為時代，由國內(nèi)企業(yè)步入國外獨資企業(yè)陣營。2007年4月，H3C正式更名為華三通信。

收購過程：

2007 年9月28日，華為聯(lián)手貝恩資本宣布斥資22億美元競購3Com。貝恩資本將持股83.5%，華為將通過香港全資子公司出資3.63億美元(全額現(xiàn)金支付)持股16.5%，并有權(quán)在未來增持5%的股份。根據(jù)收購協(xié)議，3Com原有的股票持有者的股權(quán)將會被以每股5.30美元的價格現(xiàn)金收購，比3Com 9月27日每股3.68美元的股價高出44%的價格。

起初，3Com同意了交易，然而六個月后，CFIUS以 “此項交易危害美國政府信息安全”為由阻止了交易，導(dǎo)致貝恩資本退出，交易夭折。2009年11月12日，3Com以27億美元的價格被美國惠普公司收購。

失敗原因分析：

首先，美國貿(mào)易保護主義和中國威脅論的抬頭，是此次并購失敗的重要原因。作為老牌的電信設(shè)備商，3Com一直為五角大樓、美國陸軍和情報部門提供電腦反侵入檢查設(shè)備，這些關(guān)鍵性的計算機網(wǎng)絡(luò)可能遭遇威脅的隱患讓美國政府不得不出面迫使收購擱淺。同時華為領(lǐng)導(dǎo)人任正非中國退伍軍人的身份，也加劇了美國監(jiān)管部門的擔憂。

其次，華為公司透明度低是并購失敗的另一個主要原因。作為一家完全獨立的非上市民營公司(世界500強中唯一一家沒有上市的企業(yè))，華為長期采取刻意低調(diào)、回避媒體的做法，拒絕公布詳細的股東結(jié)構(gòu)，只稱股份完全由職員持有。這也令美國政府難以理解。

第三，華為在并購交易的設(shè)計上也引起了美國監(jiān)管部門的擔憂。并購后華為僅持有H3C16.5%的股份，但實際上，華為無論是在人事上還是業(yè)務(wù)上都與H3C保持著密切的關(guān)系，如H3C大部分員工以及30%的銷售收入都來自于華為。由此，美國監(jiān)管部門擔心并購后華為在3COM的實際影響力將不止于股權(quán)比例關(guān)系。

案例二：華為購買3leaf專利技術(shù)

華為的收購動機：

2011年華為已經(jīng)建設(shè)了20個云計算數(shù)據(jù)中心。華為收購3Leaf一是出于其海外業(yè)務(wù)的擴張的需要，二是3leaf擁有了華為想要的云計算技術(shù)。

3Leaf Systems公司背景及動機：

3Leaf Systems是一家位于美國硅谷的高科技企業(yè)，為企業(yè)數(shù)據(jù)中心提供服務(wù)器虛擬化解決方案。其掌握的關(guān)鍵云計算技術(shù)及虛擬化架構(gòu)能大幅提升客戶服務(wù)器性能，但是由于公司內(nèi)部經(jīng)營不善，面臨著破產(chǎn)的危機。

收購過程：

2010 年5月，華為斥資200萬美元購買了3Leaf的一些專利和聘請3Leaf的十幾位員工。2010年9月，華為就收購涉及的技術(shù)出口問題向美國商務(wù)部申請許可，并獲得美國商務(wù)部“無須許可”的批示。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，在完成可能具敏感性的跨境并購前，需主動向CFIUS申請審查。但華為和3Leaf高管認為，此項收購只涉及知識產(chǎn)權(quán)購買和員工聘請，3Leaf的資產(chǎn)及服務(wù)器由債權(quán)人所有，不屬于公司收購。而五角大樓官員認為華為實際上已經(jīng)收購了該公司，需要接受審查，多次向華為要求補辦提交審查手續(xù)。

2010年11月，華為向CFIUS遞交了申請，請求對此交易進行審查并愿意給予全力配合。2011年2月， CFIUS通知華為，由于國家安全原因建議撤銷對3Leaf的交易。2011年2月20日，華為決定撤回收購3Leaf專利的申請。

失敗原因分析：

雖然在法律上華為收購3Leaf的程序是合規(guī)的，但在美國整體政治氣候并沒有改善，保護主義泛濫間接導(dǎo)致了這次并購的失敗。鑒于對收購后美國先進技術(shù)泄露對國家安全帶來風險的擔憂，CFIUS阻止了此次交易。

然而華為自身在此次并購中也存在諸多問題：

首先，缺乏與美國聯(lián)邦和州級政策制定者之間的溝通，導(dǎo)致在美國商業(yè)議題的公共辯論中華為始終能夠處于下風。

此外，華為缺少對美國媒體和公眾的宣傳。在此前美國媒體報道中，華為一直以負面形象出現(xiàn)，在輿論傳播中處于劣勢。

華為美國市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

從2008年至2012年華為在美國的多次并購受阻之后，華為黯然退出美國電信設(shè)備市場。

由于美國市場大約占全球電信市場50%的比重，沒有了美國市場的華為，繼續(xù)實現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的增長已不太可能。

華為早就意識到了這一點，并從2010年開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和布局：在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備之外，開拓了消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。

針對美國市場，華為開始尋求新的發(fā)展策略，一方面將美國的業(yè)務(wù)布局重點由電信設(shè)備業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向消費者業(yè)務(wù);另一方面則更加注重研發(fā)和知識產(chǎn)權(quán)的專利保護，試圖在技術(shù)方面突破競爭對手的制約，減少專利糾紛。

2015年，華為手機在美國有了階段性的進展。華為開始與谷歌合作，幫助谷歌生產(chǎn)Nexus 6P。華為試圖通過手機代工打入美國四大運營商的銷售渠道。2016年華為與微軟、英特爾合作推出matebook在美國上市，并進駐微軟百家旗艦店。

目前，華為在美國市場依然處于邊緣地位。華為與美國四大運營商依然沒有交集，而這四大運營商幾乎占據(jù)了手機市場80%-90%的份額。

由于華為無法將電信設(shè)備賣到美國市場，也就無法簡單復(fù)制在歐洲市場上采用的“與運營商綁定銷售手機”的策略。換句話說，沒有運營商支持的華為手機很難進入美國消費者的主流視野。而華為推出的主打在線直銷的網(wǎng)站GetHuawei.com也沒有太多流量。根據(jù)市場研究公司Canalys的數(shù)據(jù)，華為2016年第三季度的美國市場份額只有0.4%，而蘋果為39%，三星23%。

華為的“美國夢”

得美國市場者，得天下市場。

對于任何一個通信產(chǎn)業(yè)設(shè)備商而言，美國市場是一個不可忽視的市場。移動通信起源于美國，美國具有最強大的創(chuàng)新能力，也是世界上通信監(jiān)管標準最嚴格的國家。同時，美國還是世界上最強的經(jīng)濟體，用戶數(shù)量龐大，消費能力強。在某種意義上，產(chǎn)品被美國市場接受，就意味著被世界市場接受。

于華為而言，美國夢是一條漫長而艱難的道路。這不僅僅是自身的技術(shù)與能力、文化與溝通等企業(yè)層面的問題，更是一個行業(yè)問題、政治博弈問題。

因為通信行業(yè)本身涉及國家安全，這一行業(yè)特性所導(dǎo)致的美國政府監(jiān)管阻擾就是一道難以逾越的鴻溝。對于美國的運營商而言，華為，是一個既熟悉而又陌生的名字，要了解、接受華為，似乎也是一個漫長的過程。

盡管阻力重重，華為依然在嘗試曲線進入美國，任正非對華為手機進軍美國市場寄予厚望。他在一次內(nèi)部講話中強調(diào)，“華為整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。”

華為會把這個“尖尖的戰(zhàn)線”放在哪里呢?華為的美國夢何時才能實現(xiàn)呢?

這不僅是華為的美國夢，也是中國企業(yè)的美國夢。