身為管理者，你可能總是面臨部下的叫苦連連，聽到他們私下抱怨“隔壁部門為什么能分到那么多錢，我們卻不行”。

通過預算，企業可以對未來一年的目標、獎勵、行動以及財力進行約定與分工，對員工進行績效評估和控制。從20世紀誕生以來，這一流程已成為大型歐美企業的管理“慣例”，也是如今中國公司不可或缺的經營工具。

但是，從杰克·韋爾奇(Jack Welch)吐槽它是“美國公司的禍根”，到歐洲興起的“超越預算”(Beyond budgeting)風潮，對它的質疑聲一直不絕于耳。

對外經貿大學國際商學院管理會計教授湯谷良，在接受界面新聞記者采訪時表示：“全面預算急需進行改革，進入到2.0階段。”

為什么預算1.0注定要被拋棄?

湯谷良認為，中國企業的預算管理起步較晚，還停留在“重編制、輕管理、重形式、輕實質”的初級階段，常常淪為上下級之間討價還價、同級間爭奪財務資源的工具，同時存在一系列誤區。

“預算就是財務部門的事”

1.0預算在很多企業眼中，等同于“財務預算”，甚至很多人將其視為財務部門的職責。但其實，這項工程直接影響了公司戰略的分配和日常管理，關系到資金營運，又與采購、生產、銷售、服務各個部門的整個流程息息相關——遠遠超過財務部門的權限，預算管理一旦只由財務部門牽頭，其權威性，能產生的協同效果就要大打折扣。

“屬下看完預算，依然不知道自己該干什么”

明明立志于實現戰略分解的預算，常常無法激發員工的有效執行。

北京市農業投資有限公司原總經理張鳳林，對界面新聞記者說，在實施全面預算的日子里，北京農投依然面臨一系列難以攻破的管理難題。“戰略做完了以后，經常是抽屜里一鎖，墻上一掛，與日常工作完全是兩張皮。”他表示，自己和副總、部門經理說上半天，他們卻睜著一雙迷茫的眼睛，“他可能聽明白你的意思了，但是依然不知道自己該干什么”。

這一現象并不少見，這緣于預算1.0所遵循的“戰略規劃——年度經營計劃——預算”流程順序。由于經營計劃常常是一段指向不明的文字、預算的結構抽象模糊、戰略部門和財務部門又各自為政，最終導致資源分配與戰略之間的鴻溝。

“領導說什么就是什么吧”

通用汽車前任副總裁鮑勃·魯茨(Bob Lutz)曾表示，預算其說是一種革新，倒不如說是種**工具。每年編制預算時，各個部門幾乎都會為“到底什么才是重點項目”爭吵不休，強勢系統爭搶資源的聲音最大，弱勢部門只能默默旁觀。

員工之間甚至還滋長出一些難以回答的問題——為什么某些工作被提上議程，分到資源，而另一些不是?界定的標準是什么?答案可能只有一個——“領導說的”。

這在無形中壓抑了員工的工作激情，導致組織的僵化和隔閡。

在1.0的廢墟上建立起預算2.0

湯谷良表示，“不要一提到預算就是**性指標，它其實是一個領導者的工具。”

他認為，要想踏入全面預算2.0，首先要改革的，是把由財務總監領導的預算工作，交到CEO或總經理手上。北京農投的張鳳林便將預算管理轉型為“一把手”工程，由自己親自試驗。而由董事會、總經理主導的“預算管理委員會”不僅要直接介入預算管理的授權、審批等環節，還要將其作為一項全面管理工作來推動。

接著，2.0要推翻原有的預算邏輯，建立了“重點工作——行動方案”的新機制。

企業要先對戰略進行分解，找到在當年需要集中精力實施的“重點工作”。它們進一步形成了年度預算目標，再生成細化的行動方案，最終企業要為各個行動方案分配資源。

究竟哪些可以算得上“重點工作”，“預算2.0”做了明確的劃分，其來源則大致分為三類：

從長遠考慮現在要做的鋪墊工作

完成當年指標的關鍵節點

工作中存在的薄弱環節

為了讓管理者明確孰輕孰重，在優先級上，“重點工作”又將分為系統級、公司極、部門級和崗位級四個層次。

在實施預算改革之后，北京農投在每年9～10月份下達“系統級”的重點工作。在這之前，戰略部門首先要啟動收集、確定“重點工作”的內容并按優先級排序。它們一旦經過預算委員會的批準，就意味著下一年度的預算管理正式啟動。

這不再是張數字報表，而是事項羅列書

為什么在變身為2.0后，全面預算曾經存在的陷阱和漏洞就能被鏟除?

中央財經大學會計學院教授廬闖，在接受界面新聞記者采訪時表示，傳統預算是基于資源、財務的預算，而全面預算2.0要將各個預算目標分解為一系列具體事項——它是基于 “事項”的2.0。

比如，“拓展會員數量”往往是很多企業預算中常見的一項。但在2.0中，它必須要經過分解，形成若干要付諸行動的事項。比如，“拜訪潛在會員”將產生交通費預算， “舉辦招募會員的新聞發布會”，會產生諸如招待費、會議費、宣傳費等多項預算。

細化事項與財務的對應關系，才能讓管理者明白每一款項的具體去向，有利于企業加強對預算執行過程的追蹤、分析與控制。

過去，預算無法告訴我們“要干什么、干到什么程度、由誰完成、需要什么支持”，但是2.0要求每一事項必須標明名稱、目的、完成標準和起止時間，再附注目標編號、責任中心和責任人。

比如，北京農投的預算事項編號16P001036，前兩位16代表預算年度;P代表公司級責任中心;001代表該集團的第一個子公司，也意味著資源匹配過程中，其優先級低于“系統級”，高于“部門級”和“崗位級”;036則是序號。

當每個事項都設置好了這些信息后，預算才可以下達。一旦落實到具體的人與事項，企業內泛濫的“數字謊言”就沒有了藏身之地。

“有了資源再做事”現象將一去不復返

1.0中，員工們已經習慣老板“給多少資源做多少事”、“給什么資源做什么事”。湯谷良說，這些陳舊想法必須被破除。

在全面預算管理2.0中，每個崗位在制定行動方案時，必須明確每個步驟所需要的資源。而且，該資源不止是“人、財、物”，還擴展到人力資源、部門專業技能、企業外部公共關系網絡、其他部門協作、公司高層領導的社會網絡等一系列“非財務資源”——預算不僅僅只是“財務預算”。

比如，風險控制部門 “提出風險防控業務系統的需要文檔”，需要信息技術部門的一名高級經理用1個月的時間來指導完成，于是預算表里就要將這“一個月的時間”添上。

如此一來，2.0就變得具體且能落地，并建立了“做多少事配置多少資源”、“做什么事配什么資源”的分配邏輯。這也將很多財務之外的指標，納入事后的績效考核體系，彌補了傳統kpi的片面與不足。

預算2.0還將改造你的企業文化

由于資源蛋糕的有限性，預算常常被認為阻礙部門間合作的一大障礙，導致企業內部“真空空間”的愈發膨脹。

但是，由于2.0的行動方案具體而細微，每個部門可以就此生成自己的“協作事項表”，用于統計所收到的協作事項。

張鳳林舉例， “提高投資人員的項目開拓能力”需要組織兩次財務知識培訓。于是，投資部將行動方案的步驟二“協作”交給了財務部。財務部將其作為一項部門級目標，分解給了兩名內部講師。

這種機制，讓部門間在預算實施之前進行溝通，能夠大幅提高企業的跨職能合作效率。但同時，廬闖強調，變革初期，預算管理委員會還需要進行必要的介入和輔導，對過度協作進行適當的調整和制止。

張鳳林向界面新聞記者表示：“要讓每個層級都把預算2.0都吃透，這個過程非常漫長，相對來說也比較痛苦”。北京農投的預算改革，歷經了三年才基本完成。但一旦竣工，管理者就不必再為報銷簽字忙得焦頭爛額，也不用過多插手基層事務的執行，反而從繁雜的瑣事中脫身，將更多的精力投入到企業的戰略大局上來。

他表示， 預算1.0的起點是盤點資源，其目的是產出財務報告;預算2.0的起點是羅列工作事項，終點則是完成每個崗位的工作計劃。這場變革的本質，是一種從“基于財務”到“基于管理”的轉變。