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導讀：我們一定要用價值定價，你關心的應該是顧客的價值，而不是其他。需要重新認識我們的用戶，必須站在用戶自身的內部價值上去認識。
我曾經很喜歡美國一家藥品分銷商的案例，在整個藥品行業凈利潤是1%的時候，這家企業卻很特別，同樣的背景下，五年間它都實現兩位數的增長，無論是利潤還是銷售，而且其年銷售額是250億美元。這家企業做了什么呢？其實它就是做了這樣一些事情：當它不斷地把藥送到醫院去的時候，它發現美國的醫院普遍存在3個問題：一是醫院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期；二是沒有藥劑師和護士；三是醫生寫的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。
針對醫院的這3個問題，這家本來是藥品分銷商的企業，為醫院提供了3個解決方案，就是這3個解決方案讓這家藥品分銷公司一直增長。這3個方案是：
①藥房托管。公司有一個非常完整的藥品管理系統，所以，有400家醫院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院里的藥是不會過期的。
②自動分藥系統。醫生處方一開，有一個自動的系統，把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統把藥劑師和護士的人數降到最低，所以大部分醫院都購買了這個系統。
③手術用的工具包。這家公司還發現，每個手術一般要200個醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術器械，用一個無菌包裝直接包好，結果大受歡迎。
這個案例告訴我們，要真正地了解你的顧客需求是什么，并著力于我們怎么樣滿足顧客。如何去做呢？我簡單歸納如下。
第一點，需要重新認識我們的用戶，必須站在用戶自身的內部價值上去認識。
第二點，我們與用戶之間一定是一種戰略性的關系，而不是一種所謂的交易關系或者服務關系。從交易關系到服務關系，中國企業已經進了一步，現在我給大家提更高的要求，從服務關系變成戰略伙伴關系，也就是說雙方是一個互相成長的關系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。
第三點，要培養用戶做標桿。不要全面鋪開，而是拿一個地區，甚至一個用戶來做，然后再復制這種關系。
第四點，產品以價值定價，不要參照同行定價。我還是強調市場不代表顧客，比如很多行業都設立VIP客戶服務，這些大客戶會得到很多積分，給用戶提供這種積分兌換獎品的服務有沒有用？有用。這個市場需不需要這個方法？需要，但是這并不是每一個顧客需要的。所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我們一定要用價值定價，你關心的應該是顧客的價值，而不是其他。
第五點，產品與系統之間的關系。必須讓整個產品的條件轉化為整個系統的條件才行。在第五點上我堅持一個觀點，就是企業真正的核心能力是企業戰略最后變成市場行為的能力，從某種意義上來講也可以說是內部的核心系統，像沃爾瑪或者微軟等很多企業都是我們可以學的榜樣。典型的是沃爾瑪用最低的價格銷售，但沃爾瑪在百貨行業的平均凈利潤與同行幾乎是一樣的，另外沃爾瑪還總是比同行多兩個百分點。其真正的原因就是采購成本比別人低，店面的損失率、失竊率也比別人低，就憑這兩條，它就超越了同行。
總是以最低的價格銷售，走成本領先的道路，說起來人人都會，但是能夠讓這個戰略變成企業真正腳踏實地的行動，才是核心能力的根本來源。因此，這是整個系統的力量，那就是能不能保證你的采購成本比別人低？能不能保證現場店面管理水平比別人高？沃爾瑪做到了這兩條，所以50多年來，很多人學沃爾瑪，但都沒有學到，這就是我們所說的核心能力，所以我強調產品必須轉化為系統。
第六點，你的品牌資產一定要有親和力。現在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要注重這個親和力。我覺得國內的企業在這一點上下的功夫不多。我強調盈利要有人性關懷，這是非常重要的，就是深具人性關懷的盈利。這種人性的關懷會幫助我們真正地盈利，而人性的部分恰恰就是價值增值的部分。
以上是我認為能夠告訴大家在這樣一個環境下怎么做的幾點主要措施，我當然也希望，也更加愿意我們所有的企業都能夠在這個時代找到自己的成長特性。
