7月7日，阿里旗下首家無人超市“淘咖啡”在杭州開業，火爆得一塌糊涂。

4天后，馬云宣布：將集結阿里巴巴、螞蟻金服、菜鳥網絡等阿里生態體系內的所有要素，全力投入“五新”建設，即新零售、新金融、新制造、新技術和新能源，并成立了“五新執行委員會”。

不經意間，阿里已由一家電商零售平臺搖身一變為生機勃勃的“新經濟生態圈”。

一、核心電商業務不斷升級，開啟與線下零售相結合的“新零售”

(一)打通電商業務產業鏈，成就全球第一零售平臺

當初，阿里巴巴由最不被看好的C2C、B2C業務起家。2005年，淘寶網在國內超越eBay，次年成為亞洲最大的購物網站。

2009年“雙十一”，淘寶商城(天貓)舉辦第一屆促銷活動，此后每年一度的“光棍節”成為舉國狂歡購物節。2014年9月，阿里巴巴在紐約證券交易所成功上市。

2015年4月，淘寶網全面啟動淘寶店鋪從“實名認證”到“實人認證”。目前，福布斯全球最具價值品牌100強中，已有近80%的消費品牌入駐天貓。

除了交易本身，零售產業鏈的兩大環節一是支付、二是物流。

為解決用戶網上支付、收款的安全與便捷問題，阿里于2004年底推出了支付寶。它以第三方信用擔保服務方式，讓買家在所購商品滿意后才將款項支付給商家。除淘寶和天貓外，支付寶迅速覆蓋了各類公用及商用交易領域。

2013年5月，阿里巴巴牽頭成立了菜鳥物流，致力于建設開放性、智能化物流大平臺，用數據平臺和技術賦能物流業。

據統計，目前全國零售平臺上已有81%的商家在使用菜鳥標準化電子面單，并開始通過隱藏用戶手機號碼來推動面單信息的隱私保護。

2016年4月，阿里巴巴宣布已成為全球最大的零售交易平臺。

(二)由線上到線下發力，整合資源打造真正的商業帝國

鑒于互聯網流量紅利逐步消退，電商競爭日趨激烈，線上與線下的成本逼近，2016年10月，馬云提出了“新零售”戰略：純電商時代即將過去，未來只有線上、線下和物流結合的新零售。

一個月后，國務院出臺《關于推動實體零售創新轉型的意見》，與上述新零售思路不謀而合。

實際上，自2014年開始，阿里的私有化銀泰、入股蘇寧、投資三江和日日順等動作頻頻，并斥資打造盒馬鮮生，線下零售業務已然布局。今年5月，阿里又成為華聯超市的第二大股東。

馬云清醒地看到，電商至今僅占中國社會消費者品零售總額的15%，與線下85%的傳統零售商合作將皆大歡喜;新零售的核心，就是從向消費者銷售商品轉向服務消費者。

無人超市“淘咖啡”的閃亮登場，不僅是對阿里“新零售戰略”的最好闡釋，而且可以想見：當我們的日常生活高度依賴于這些無人零售店，而必須刷支付寶才能進入購物時，支付寶將在與微信的第三方支付平臺大戰中再占上風。

二、“新三大引擎”提速，致力于商業生態圈基礎設施建設

2017財年，阿里巴巴實現總銷售額3.77萬億元，同比增長21.6%;營收1582.73億元，同比增長56%;凈利潤104.4億元，同比增長38%。

由于阿里巴巴為平臺模式，只有傭金、入駐費及廣告費等計入營收，貨幣化率的提升更多是依靠技術推動，而單位用戶營收貢獻值的增長與平臺的用戶粘性、復購率與商品價格等息息相關。

除了核心業務，阿里數字媒體和娛樂業務收入達147.33億元，同比增長271%;創新項目和其它業務收入達29.97億元，同比增長65%，與電商業務之間的協同效應開始顯現。

(一)“新三大引擎”：云計算、數字媒體和娛樂、創新項目

起步于2009年的阿里云，至今已在全球14個地域設有數十個飛天數據中心。在2016年國內云計算市場上，阿里云以55.6億元營收額位居第一，是第二名微軟Azure的3倍，而第三陣營的騰訊云營收不過6億元。在國際云計算市場上，亞馬遜、阿里和微軟構成了3A陣營。

截至2017年3月，阿里云付費用戶達87.4萬，連續六個季度增幅領跑全球，并在過去一年中17次下調服務價格。

依照馬云的設想，當以菜鳥為代表的智能物流骨干網成熟后，我國占GDP總值18%的物流費用將降至歐美發達國家的12%左右，顯然是大大的利國利民。

按照阿里系“履帶式滾進”戰略規劃，2017～2019年，將是已具600億美元估值的超級獨角獸螞蟻金服領跑;2019～2021年，則由阿里云接棒;2021～2024年，菜鳥物流將挑起大梁。

(二)戰略目標：以大數據為核心驅動力構筑商業生態圈基礎設施

依靠云計算、支付金融、物流及農村淘寶等一系列布局，阿里初步具備了向整個商業社會提供互聯網基礎設施、并升級整體商業形態的能力。

相比打造“全球最大游戲公司”的騰訊，阿里著眼于以大數據為核心驅動力構筑互聯網商業基礎設施。2016年9月，馬云全力倡議的eWTP(全球電子商務平臺)最終被寫進G20公報，標志著阿里開始作為中國國家級企業全面走向國際化。

據評價，阿里“五新戰略”將建成完整的新經濟基礎設施(堪比谷歌之于互聯網)，幫助全球中小企業打破線上線下的局限及物理空間的區隔，進入Made In Internet新時代。

阿里生態戰略的超前性與實操性征服了全球投資者，今年以來股價漲幅超過70%，亞洲第一市值地位愈加牢固。

三、堅守使命愿景，成就阿里生態系的基業長青

1999年創業伊始，馬云就清晰地提出了使命與愿景：讓天下沒有難做的生意。他們相信互聯網能創造公平的競爭環境，讓小企業通過創新與科技擴展業務，在參與國內外市場競爭中處于更有利的位置。

有意思的是，馬云從不將阿里定義為一家互聯網企業，始終認為本質上就是提供商業(交易)服務;其商業模式簡單易行，且快速實現盈利。

阿里巴巴做生意不給回扣，宗旨是拉更多的買家、做更好的服務、開發更好的產品。2002年底，阿里巴巴實現贏利，告別“燒錢”時代，隨后淘寶、支付寶應運而生。

此時，網游、房地產等業務對阿里巴巴產生了巨大誘惑。企業該賺什么錢和怎樣賺錢，能干什么、不能干什么，阿里不容回避。

2004年9月，阿里巴巴組織了一次300人的專題討論會，一個月后提煉出“六脈神劍”：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情和敬業。

為改變員工行為，阿里巴巴將“六脈神劍”每一條價值觀都細分出5個行為指南，這30項指標構成價值觀考核的全部內容。阿里抓住典型案例，在全公司范圍內進行反復討論和廣泛傳播，最終鑄成了文化健康透明、行動整齊劃一的高效團隊。

2006年底，阿里巴巴進行了一次機構大調整，成立5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿里軟件。這種變革一般要經歷半年陣痛，而阿里僅兩個月就完成了，其間簡單透明的企業文化發揮了重大作用，他們把核心理念當成心中的“圣經”。

今天，馬云所關注的社會痛點不再局限于商業交易，而是基于大數據技術的健康和娛樂(雙H)，并明確提出新能源就是數據。

顯然，真正以社會文明進步為己任的文化理念才能落地，真正能夠推動社會文明進步的平臺生態圈戰略才能持久。