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導讀：如今的世界充滿著越來越復雜的問題，沒有哪位領導者是“全能型”的。最優秀的領導者不會極力追求個人的完美——他們會集中精力仔細打磨自己的優勢，同時物色其他人才來彌補自身的局限性。竭力成為全能型領導者只會把自己弄得疲憊不堪，讓組織陷入危境。
本文作者提出了一種更好的領導方式：承認自己并非圣人，既有自己的優勢，也有不足之處;并且要掌握所有組織都需要的四種領導能力。
解讀環境
解讀環境，即不斷了解商業環境中的變化，詮釋它們對行業和公司的影響。比如一位CEO可以深入思考這樣的問題：新技術將如何重塑這個行業?不斷變化的社會期望將如何改變企業在社會中的角色?勞動力市場全球化將如何影響公司的招聘和擴張計劃?
解讀環境的過程有些類似繪制地圖。解讀環境不僅僅需要分析，還要發揮創造力。對于領導者來說，關鍵是要根據自己的具體目標，來確定何種地圖是有用的，然后繪制一幅能充分反映組織當前所處環境的地圖。精于此道的高管懂得如何迅速掌握環境中的種種復雜因素，并言簡意賅地向他人加以解釋。繪制出這樣的地圖后，能夠使大家對未來的討論和規劃變得簡單很多。領導者需要把自己認為至關重要的問題在地圖上標注出來，即便這張圖與組織中的主流觀點并不一致，也要有勇氣將其展現出來。
構建關系
構建關系，即與他人建立互信關系。3種關鍵的方法就是探詢意見、表達己見和保持聯系。探詢意見是指在傾聽對方講話時，要以真正理解其想法和感受為目的。傾聽者不會急于做出判斷，而是努力理解對方如何基于從親身體驗中所獲信息，對問題做出具體解讀，進而得出特定結論。表達己見，與探詢意見正好相反，是指領導者向他人剖析自己是如何解讀問題、得出結論的。擅長構建關系的人通常會在探詢意見和表達己見之間找到一個很好的平衡點：他們會積極嘗試理解他人的觀點，但同時也能堅持自己的立場，并培育能給自己提供支持、由知交密友構成的人際網絡。
描繪愿景
描繪愿景，即為理想中的未來畫出一幅可信而誘人的圖景，讓組織成員產生攜手共創的愿望。解讀環境只是讓大家了解組織的現狀，而愿景描繪則是關于組織的未來景象。讓組織成員擁有一個共同愿景是一個持續動態的過程，而非靜止狀態;它明確表達了組織成員希望共同創造的成果。
從根本上說，愿景描繪讓人們覺得自己的工作富有意義。擅長此道的領導者能夠激發人們對未來前景的熱情，并鼓勵一些人將這幅圖景描摹得更加清晰。如果領導者發現人們對愿景沒有興趣或不予支持，他們不會簡單地強加于人，而是通過對話來闡述自己希望創造出的未來。他們會通過講故事和打比方的方式，為愿景所能實現的未來描繪出栩栩如生的畫面，并相信人們會為此而奮斗。
商業創造
如果一個愿景虛浮無根，同組織的日常運作脫節，那么就算它再吸引人也終究會喪失效力。為了將愿景轉化為現實，領導者需要設計出為其賦予生命力的流程。有了這個創造的過程，公司就能夠把抽象的概念轉化為具體的現實。實際上，創造的過程與執行的過程相似，但“創造”一詞強調的重點是：人們常常需要在這一過程中發揮創新力，構想出全新的合作方式。
一些商業史上最著名的大規模組織創新范例來自汽車行業，比如亨利·福特創造構想的T型車流水裝配線和豐田公司著名的生產體系。更近一些的例子有eBay公司，eBay公司CEO梅格·惠特曼找到了新方法來處理安全性、賣家信譽和產品多樣化等問題，幫助公司的創始人實現了網上零售的愿景。
大多數領導者每天都要經歷人格對立：比如明明毫無把握，卻要在上司或下屬面前假裝滿懷信心;在應對公司的復雜問題時，不愿承認自己力不從心。這些人由于被困在完美型領導者的神話中無法脫身，不得不扮演那個高高在上、完美無瑕的偶像。該是終結這一神話的時候了，這不僅僅是為了幫助那些備感沮喪的領導者們，也是為了組織的健康。現在，我們要贊美的是非全能型的領導者——即并非完人的領導者。
