領導一個家族企業不僅需要專業素質，也需要情感素質。這是家族企業領導人的關鍵角色。

家族企業兩名股東為企業的戰略方向爭執不下。他們是家族成員，他們的爭執可能威脅到企業的商業前景。這一幕似乎司空見慣，但如果問題不及時解決，局面可能難以收拾。這時怎么做?找CEO。

不過，這里的CEO指的不是ChiefExecutive Officer(首席執行官)，而是ChiefEmotional Officer(首席情感官)。雖然企業名冊上還沒有這樣的頭銜，INSEAD創業領導力教授、溫德爾國際家族企業研究中心創辦主任蘭德爾.卡洛克( Randel Carlock )認為，情感因素在家族企業扮演很重要的角色，管理者必須了解如何應對。

這不只是情感的認知問題。卡洛克說，這里指的是融合專業精神的情感素養。“與其它企業一樣，家族企業要做業務規劃，但同時他們也要做家族事務規劃，諸如培養家族成員的參與感和使命感;建立稱職的董事會;建立有效的家族理事會。”如何應對好這些挑戰不僅對家族企業，對整個經濟都是至關重要的。

家族掌控的企業遍及全球，從零售業、銀行業到時尚業和汽車業。研究表明，從主要衡量指標比如股票市值和股本回報等方面看，家族企業的表現一般勝過公眾持股的公司。更重要的是，在當今不確定的經濟環境下，家族企業為經濟發展和就業撐起了大半江山。這是因為，家族企業一般把家族和企業看成長遠的事業來經營。

全球家族企業網絡FBN(FamilyBusiness Network)執行理事Olivier de Richoufftz指出，對家族企業所有者來說，“企業代表一切：不僅是他們的家傳和財富，也代表了家族的名聲和榮譽。”全球家族企業網絡目前擁有超過55個國家的4000個家族企業成員。

因此，“他們對員工，對社會有更強的使命感。他們的角色不僅是企業家，也是社會和經濟發展的重要一員。”

在法國，有超過250家大型上市公司由家族掌控。在中國大陸、香港和新加坡的很多上市公司也是如此。在德國，主要由私人擁有的中小型企業作為國家經濟支柱的作用是眾所周知的。在意大利的布雷西亞和貝加莫市，家族企業支撐著整個城市的經濟。

在美國，像沃爾瑪、Target和福特這樣的大品牌也是以家族企業起家。在英國，根據2008年家族企業研究所(Institute for Family Business)出版的報告顯示，家族企業提供了950萬個職位，占私營環節大約38%營業總額及42%的就業機會。而在澳大利亞，十分之一的家族企業年營業總額達到澳幣5000萬。

從某種程度上看，家族企業占優勢是合乎常理的。試想，大部分公司的發展何嘗不是有賴于某個企業家獨到的眼光呢。不過，家族企業也有許多挑戰，其中企業所有權從第二代到第三代甚至第四代的傳承問題最具挑戰?？蹇苏f，通常情況下，家族企業有著健全的商業戰略，不過卻往往忽視了家族傳承規劃--直到家族成員之間發生沖突他們才不得不面對。

誰將領導企業走向未來?家族股東有哪些權利和責任?只有當家族成員對員工聘用和人才資源長期投資等方面的策略達成共識，企業才無需依賴某位強人領導，而透過策略的持續性來確保企業的永續發展。

Romav集團董事長迪帕克.古普塔(Deepak Gupta，INSEAD93年MBA畢業生)作為家族企業第三代繼承人，已開始為有效傳承制定計劃。Romav集團總部在新加坡，是一家集船運、房地產和私人股本等六個公司為一體的企業集團，古普塔家族有約10名家族成員在集團里擔任重要職位。

古普塔說：“通常情況下，企業傳承到第三代就慢慢沒落了。”居安思危，他已經著手培養自己年幼的孩子，以待日后委以接班之重任。但他稱：“我不會仿效老一輩的做法。"他指的是自己年幼時連假期也得和家人在辦公室渡過。“我會讓我的孩子們慢慢接觸業務，了解業務，讓他們做出自己的選擇。”

相較之下，傳承失敗的例子枚不勝舉。其中一個典型的例子是掌控包括《華爾街日報》在內的道瓊斯出版集團長達105年的班克勞夫(Bancroft)家族。與先輩相比，年輕一代的班克勞夫家族成員缺乏內部溝通，他們倚仗前人成功創建的品牌價值，對企業疏于掌控。他們把權力下放給非家族成員，自己則安于坐享其成。到了2000年中期，弊病百出的管理加上美國報業的困境使公司雪上加霜并開始走向沒落。2007年，傳媒大亨魯珀特.梅鐸(Rupert Murdoch)抓準時機，提出驚人的收購價，經過幾個月拉鋸式的談判，班克勞夫家族成員不得不吞下苦果，黯然接受被收購的命運。

不過，也有一些家族企業善于在挑戰中抓準機遇，同時秉持企業社會責任。其中一例是英國最大的建筑公司之一的沃茨集團(Wates Group)，這個集團于1897年由愛德華.沃茨和他的三個兄弟創建，集團至今仍在家族掌控下。

和很多家族企業一樣，沃茨集團在2000年初期五名家族元老也是企業核心成員即將退休時面臨接班危機。雖然年輕的家族成員也在公司任職，但沒有人擔任高級管理或董事會職位。作為接班人傳承三階段的第一步，家族召開會議制定公司前景，并對引進非家族職業經理人達成共識。然后，他們審查每一名年輕家族成員的潛能和理想，為那些有意留在公司發展的家族成員制定個人發展計劃。最后，他們調整公司的所有權，讓那些無意留在公司的家族成員套現公司股權，尋找其它事業發展途徑。

近期，在董事長兼CEO保羅•德雷克斯勒(Paul Drechsler)的領導下，該公司仍然秉持其以社會、員工和客戶為中心的企業價值觀，并從老客戶那里獲得公司80%的業務。“不管是現在還是以后，我們都有來自沃茨家族百分之百的支持， ” 2004年加入沃茨集團并成為第一個擔任高級管理職位的非家族成員的德雷克斯勒說。

如果說，沃茨公司是成功家族企業成功的典范，這種成功的秘訣就在于家族作為企業所有者愿意投入時間和精力來經營家族關系。對班克勞夫和沃茨這類家族企業頗有研究的INSEAD教授卡洛克指出：“沃茨家族是家族企業平行規劃的典范。在第一個100年，他們集中精力發展業務上，現在他們關注的是如何在家族和企業之間找到戰略契合點。”卡洛克援引沃茨集團前家族控股主席安德魯•沃茨(Andrew Wates)的話：“今天是我們家族使命的起步而非終點。”

Richoufftz指出，家族企業從一代到另一代的傳承成功與否只有20%是“硬性因素”，而80%則是“軟性因素”，“成功的家族企業是那些能在家族影響力和企業影響力之間找到準確平衡點的企業。”

這就是為什么情感因素如此重要。Richoufftz說：“優秀的經理人無處不在，但善于管理情感維度的一定來自家族企業。即我們所稱的‘首席情感官’。”

古普塔對此表示贊同。“家族企業管理遠遠超過業務和制度管理，它包含的是業務和個人生活之多層面的重迭和交融。因此，家族企業的管理者必須善于應對來自各方的壓力，這需要有高度成熟的情感管理。”