什么造就了高效的CEO?這個(gè)問題已得到廣泛研究，當(dāng)然，包括《哈佛商業(yè)評論》在內(nèi)。然而，我們對CEO們每天做些什么，以及他們的行為對其所運(yùn)行公司的成敗有哪些關(guān)系仍然知之甚少。此前的研究大都有著明顯的局限，有些研究樣本過少，有些則過于依賴研究者對不同類型CEO的解讀。

在新的研究中，我們用來自6個(gè)國家的1000多位CEO的調(diào)查數(shù)據(jù)及其公司的財(cái)務(wù)狀況來探索這些問題的答案。研究發(fā)現(xiàn)，通常來說，那些事必躬親的CEO沒有那些高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者的效率高。

我們的數(shù)據(jù)囊括了CEO在一周里做的每件事，以及是否提前安排，還有誰參與其中。我們利用機(jī)器學(xué)習(xí)來判斷在CEO的行為中，哪些不同是最重要的。實(shí)際上，我們問了算法：如果一定要把CEO的行為歸為兩類來進(jìn)行解釋，你會(huì)怎么分類?

盡管算法是完全不可知的，但它生成的分類與約翰·科特(John Kotter)對“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的分類十分相似(詳請參見90%的人都分不清，領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同)。第一種類型“管理者”的行為包括更多地視察工廠、與供應(yīng)鏈管理人員的交流以及與客戶和供應(yīng)商開會(huì)。而另一種類型“領(lǐng)導(dǎo)者”的行為包括更多地與“C級”管理者交流、進(jìn)行個(gè)人和遠(yuǎn)程交流與規(guī)劃以及與各種內(nèi)部職能部門和外部利益相關(guān)者開會(huì)。我們的數(shù)據(jù)并沒有嚴(yán)格堅(jiān)持將CEO劃分到其中某一個(gè)類型。相反，我們使用一種指數(shù)，把每個(gè)CEO看成兩種類型的集合體。

CEO們每天都做些什么?

平均來看，CEO 們每天大約有1/4的時(shí)間用來獨(dú)處，其中包括發(fā)送郵件;處理個(gè)人私事的時(shí)間占10%、旅行占8%，而剩下56%的時(shí)間是至少與另外一人一起度過，主要是進(jìn)行提前約好的會(huì)議。在這段時(shí)間中，CEO和其他人一對一度過的時(shí)間大約占1/3，而和多于一人一起度過的時(shí)間為2/3(這個(gè)數(shù)據(jù)包括CEO整個(gè)工作日的時(shí)間分配，而不僅僅是辦公時(shí)間)。

CEO 最常進(jìn)行交流的部門是產(chǎn)品部(35%的時(shí)間和工作人員在一起)、市場營銷(22%的時(shí)間)和財(cái)務(wù)部門(17%的時(shí)間)，最普遍的外部會(huì)議是與顧客(10%的時(shí)間)和供應(yīng)商(7%的時(shí)間)一起開的。

不過每個(gè)CEO在上述方面的時(shí)間分配又不盡相同，我們的模型把CEO的行為分成了以上提及的兩類——“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”，然后從這兩個(gè)維度對他們分別進(jìn)行打分。

哪種類型的CEO更適合公司?

當(dāng)我們控制了行業(yè)、國家和公司規(guī)模等不同變量，分析CEO類型和公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，管理風(fēng)格更傾向于“領(lǐng)導(dǎo)者”的CEO比“管理者”經(jīng)營的公司更高產(chǎn)且收益更好。此外，令我們驚訝的是，這些以前被忽視的CEO的行為差異與企業(yè)生產(chǎn)力有很大的關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生的影響相當(dāng)于公司1/5資金投入(包括機(jī)械，設(shè)備和建筑等等)。這是因?yàn)?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)者”們恰好在更好的公司中工作嗎?我們觀察了在一個(gè)CEO任職前后公司數(shù)據(jù)的變化，發(fā)現(xiàn)一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”上任后能為公司帶來生產(chǎn)率的提升。提升效果是在3年后顯現(xiàn)出來的，這說明“領(lǐng)導(dǎo)者”花了很大力氣對公司進(jìn)行改革。

某一種類型的CEO總是更好嗎?

看到這里，你可能會(huì)認(rèn)為最好的CEO并不會(huì)陷入公司日常管理的細(xì)節(jié)，而是專注于更高層次的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，例如召集不同部門經(jīng)理、交流運(yùn)營策略和制定公司前景。

但其實(shí)由數(shù)據(jù)繪制出的結(jié)果與這個(gè)一刀切的結(jié)論不同。“領(lǐng)導(dǎo)者”往往在大型公司、復(fù)雜性高和技術(shù)密集型的企業(yè)中更為普遍，而“管理者”則在某種程度上更趨向于運(yùn)營更小更簡單的組織(比如日常工作強(qiáng)度高的行業(yè))。而且，在我們的數(shù)據(jù)庫中大量“管理者”都在成功地運(yùn)營著公司。

這些發(fā)現(xiàn)讓我們假設(shè)，在數(shù)據(jù)庫中捕捉到的企業(yè)業(yè)績差異可能是由于CEO和企業(yè)的不匹配導(dǎo)致。有些企業(yè)需要親力親為的“管理者”做CEO，而其他公司則需要更高級別、制定遠(yuǎn)景的溝通型“領(lǐng)導(dǎo)者”做CEO。然而，CEO的市場還遠(yuǎn)不完美。在我們的樣本中，“管理者”的數(shù)量大大多于“領(lǐng)導(dǎo)者”，富余的管理者可能在需要“領(lǐng)導(dǎo)者”的公司任職，因此給其公司的業(yè)績帶來了負(fù)面的影響。

為了支持這一假設(shè)，我們發(fā)現(xiàn)在更低效勞動(dòng)力市場中，“管理者”所帶領(lǐng)的企業(yè)比“領(lǐng)導(dǎo)者”的業(yè)績差異更大。雖然我們不能確切證明到底是什么造成了這些分配摩擦，但從經(jīng)驗(yàn)來看，這些差異很重要，并且表明公司與CEO行為特征之間的契合對于企業(yè)業(yè)績至關(guān)重要。

應(yīng)環(huán)境所需，制定愿景、集聚關(guān)鍵職能和溝通有效的“領(lǐng)導(dǎo)者”總體來說可以對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生有意義的影響。然而，同樣重要的是理解并找到CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)切實(shí)所需的正確匹配。