精益生產（LeanProduction），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。

20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支柱產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。

豐田英二

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產9000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。

戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。那時，豐田的汽車事業正處于萌芽時期，怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這里面臨著考驗。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。

那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車制造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場管理。他日思夜想：為什么美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產方式呢？

眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自動化。先看看這兩個原則的雛形。

關于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”

豐田喜一郎

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工”的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基于這種假設，大野耐一創造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最后一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除庫存。

自働化，是在出現問題時讓生產線自動停止。自動停線的自働化，才能在現場、現物根據現實找到問題的根因，才能從源頭上消除質量問題。

戰后，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品。自働化思想的誕生和發展，就是在上述大背景下產生的。因此，它與設備本身沒有什么關系，而是直接針對問題的管理體系。

大野耐一認為，“一切問題都歸結于機器”是一件需要高度警惕的事情。因為機器沒有能力辨別是非，更不可能發現問題和解決問題。于是大野在“自働化”時代中提出了自己的“自働化”的概念：讓機器也有人的智慧——當機器生產出了不合格的產品時，就會“自動”停下來。

機器本身當然做不到這一點，能做到這一點的還是人——機器的操作者。其實，“自働化”不同于“自動化”的核心也正是這一點，即由操作機器的人去發現和解決問題。

大野耐一

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。

對于日本精益企業管理的精髓我們可以總結為以下幾點：

1

嚴謹細致的工作作風

日本企業的管理非常嚴謹規范，有非常完善的企業管理制度、流程體系，日本企業的執行力度非常強，他們有非常強的執行意識，尊重規則、遵守規則，從會長到基層員工都會嚴格執行公司制度，按照流程做事。并且日本企業的工作計劃性非常強，每一項工作的前期準備、計劃方案、貫徹執行、數據統計、分析總結都有條不紊的按照計劃有序進行。我在日資企業任職PMC經理時企業有近60條生產線，但我們的生產計劃都能精確到后續6周的每一天，回復給客戶并對交期負責，這在絕大多數企業看來都是不可想象的。另外在細節管理方面，我們與日本企業的差距非常明顯，企業的之中的廢品垃圾嚴格按照分類擺放，甚至連文件夾的擺放順序都用膠紙貼上明確標識，日本人的專著執著精神被我們很多人用“愚蠢”這個詞來形容，比如再熱的天，日本人都會西裝革履的會見客戶，一張桌子讓他擦十遍絕對不會少，正是這一絲不茍的專著執著成就了今天高品質、精工藝的日本產品。

2

高度敬業的職業態度

日本人的敬業精神舉世聞名，工作絕對排在第一位，甚至有時還需要有獻身精神，他們認為工作才是人生的本質和真正含義，他們崇尚忠誠與奉獻。所以他們把公司當成家，勤勤懇懇、不知疲倦地工作一生，被人稱作“工蜂”。在日資企業經常看到日本人加班到很晚，但第二天照樣精神抖擻的上班工作。與我們絕大多數國人不同，我們只把工作當成工作，是生活的一部分，他們把工作當成是神圣的使命，真正當成自己的事業在做，企業員工與老板一條心。這是中國企業與日本企業的真正差距所在。

3

系統完善的福利保障

日本人講究忠誠與奉獻，視公司為家等等，其實是因為企業有系統、完善的福利保障，能保證他們的職業生涯無憂，所以他們才會愿意把一生都奉獻給企業。日本企業的福利措施不但完善而且富有人性，比如員工入職時有迎新會，員工離職時有歡送會，讓人來的時候有家的溫暖、親切感，離開的時候對公司留有懷念之情，我離開以前服務的日資企業多年，至今都很懷念那段美好時光；員工生日、結婚、生育、重大事故等，公司管理人員、高層都會送上禮金予以慰問、安撫；為員工發放年終獎金、購買各類保險、住房基金、住房補貼、伙食補貼、交通費、健身卡、優惠券等；為員工身心健康建設運動場、圖書館、醫療室、圖書室，舉辦各種文化活動等等，正是這套系統、完善的福利保障體系帶來的一點一滴的關愛，使日本企業員工真正的以企業為家，產生極強的歸屬感與主人翁意識。

4

摳門兒到底的成本控制

日本企業成本控制做的好的背景是日本的資源極度匱乏，不允許他們去浪費，使日本人從小就有勤儉節約的意識，日本企業將浪費視為企業管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費，如豐田的精益管理就是解決浪費問題非常有效的方法，日本企業認為只為不產生價值的行為都是浪費。日本企業在成本控制方面幾乎做到極致，他們講究實用，不追求面子及排場，比如很多日本企業管理人員、高層等出差全部租車，與我們國內企業豪車成堆有極大差別，這在我們國人看來簡直不可思議，他們不是買不起車，而是計算下來，租車比公司買車要承擔保險、維修、保養、司機工資等開銷更劃算，更能節約成本，還有的日本企業甚至還會租用復印機、打印機等等。總之，只要能夠節約成本，他們都會去做，所以日本企業的成本控制可以用摳門兒來形容。

5

永不厭倦的持續改善

日本企業能夠長盛不衰，保持極強的活力及生命力，與他們的持續改善精神是分不開的。他們總是想盡一切辦法去完善生產工藝、提高產品質量、控制成本、改善環境等并樂此不疲。他們往往會采用成立改善小組的方式對企業的問題進行專項的持續改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生產管理）、TQM（全員質量管理）、5S等等。

6

規范系統的人才培養機制

日本是高度重視教育的國家，重視企業內部教育培訓不僅是日本企業的經營特色，還作為國策以法律的形式固定下來，1958年日本就制定了《職業訓練法》。日本企業員工從入職開始公司就會根據崗位要求為其制定完善的培訓計劃，培訓內容包括企業精神、道德教育、管理知識、專業知識、工作技能等。在日本企業工作六個月后才敢稱為正式員工，培訓合格到工作現場時企業還會安排一名師傅通過“一對一”的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。在日后的工作中還會根據企業需要對員工的其它技能進行培訓拓展，“多能工”就是日本企業人才培養的有效成果，日本企業還會對企業管理人員進行輪崗來提升管理人員的綜合素質，開發管理人員的潛能，同時在輪職的過程中通過考察來挖掘人才。日本企業絕大多數中高層管理人員都是從基層做起，一步一步提升，這就說明了日本企業人才培養機制的重要性及有效性。

7

兼容并包的學習精神

日本是個愛好學習的國家，總是想盡辦法吸納國外的精華再與本國實際相結合，創造自己的東西，如唐朝時就向我們學習，學習我們的儒釋道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治維新時向西方學習，有了自己的工業技術，后來發動侵略戰爭給中國及亞洲國家帶來了巨大危害；二戰后向美國及西方等學習，博采眾長，結合到本國企業實際運作之中，形成了現在世界聞各的日本管理模式等等。當今有太多企業管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企業老板都陷入困惑，到底該學習哪種管理模式。認為適合企業自身特色并能與企業實際有效結合的就是最好的管理模式，所以我們應該理性的學習吸納外面的管理理論，吸納精華融入企業實際運作之中，形成自己的企業管理模式。比如號稱日本企業管理三大支柱的終身雇傭制、年功序列制等，就不適合我們當今競爭日益激烈、強調優劣汰、鼓勵創新的企業實際。