確實(shí)，在招聘的時(shí)候，這些條件是將人才招進(jìn)來的顯性條件。但是如何留住他們，如何激發(fā)員工的內(nèi)在動力，實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏，這就需要雙方對公司的企業(yè)文化，有共同的認(rèn)識。

　　每家公司都在說企業(yè)文化，但真正做好的，并不算多。

　　我見過對企業(yè)文化很排斥的員工，因?yàn)樗墓荆瑢⑵髽I(yè)文化處理成了宣傳口號的堆砌，變成了企圖說服員工為企業(yè)賣命的洗腦文化。

　　實(shí)際上，企業(yè)文化并不在于公司墻上多少高大上的口號，多么精美的宣傳畫冊。如果員工對企業(yè)文化的認(rèn)可度不高，大家只是為了一份工資而工作，缺乏內(nèi)在激勵和企業(yè)的契合，談企業(yè)文化，無疑是形同虛設(shè)，浪費(fèi)金錢和資源。

　　企業(yè)文化是真正能被員工理解、相信和實(shí)踐的，是與公司的行為規(guī)范有機(jī)統(tǒng)一的，是“知行合一”的完美體驗(yàn)。

　　02

　　亞馬遜是一家極致推崇“用戶至上”的公司。

　　有一次，亞馬遜的客服接到了客戶反饋，說買了一本暢銷書，中間有兩頁是粘在一起的。

　　公司檢查后，發(fā)現(xiàn)那一批書基本都有這個(gè)問題。于是負(fù)責(zé)商品管理的基層員工馬上做了決定，將這本書下架了，由此造成了公司百萬損失。

　　這位員工的上級，當(dāng)時(shí)剛來亞馬遜不久，聽聞這件事后非常生氣，認(rèn)為員工的自作主張給公司帶來損失，將這件事報(bào)告到了總部，要求回收基層員工的相關(guān)權(quán)限。

　　總部隨即做了答復(fù)。他們認(rèn)為，員工的做法是非常正確的，因?yàn)?ldquo;最大限度地保證了用戶的感知”。

　　這就是一個(gè)非常好的，公司的價(jià)值觀與員工的行為“知行合一”的例子。

　　03

　　我的公司，也曾經(jīng)也遇到過類似事情。

　　公司每年，都會給學(xué)員印發(fā)配套的英文習(xí)題，有一年，在習(xí)題已經(jīng)全部打印完成后，接到老師反饋，有兩道題的答案印錯了。

　　我們當(dāng)然有很多方式來彌補(bǔ)這個(gè)錯誤。

　　比如說，在接下來的習(xí)題中登一個(gè)勘誤，在講到對應(yīng)章節(jié)時(shí)由老師說明，或者說由助教老師為學(xué)員發(fā)點(diǎn)對點(diǎn)通知等。這些處理方法，都是無可厚非的。

　　但是并沒有這么做。

　　我們的價(jià)值觀是，“致力于學(xué)員的滿意與成功”，所以不能冒這個(gè)險(xiǎn)，讓學(xué)員因?yàn)檫@件事，對我們的教學(xué)質(zhì)量產(chǎn)生看法，或者出現(xiàn)學(xué)員沒有收到通知，而最終接受錯誤答案的可能。

　　所以，我們決定將這一批習(xí)題全部作廢，免費(fèi)打印新的習(xí)題寄給學(xué)員。

　　雖然由此帶來公司額外的成本支出，但這個(gè)做法，是跟公司價(jià)值觀相符合的。

　　要員工認(rèn)可你的價(jià)值觀，作為管理者，在問題處理上就要率先作則。

　　04

　　一個(gè)好的企業(yè)文化，應(yīng)該是與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，與員工的利益密切相關(guān)的。

　　團(tuán)隊(duì)認(rèn)可這一條，他們也是這樣做的，并由此來帶了正面循環(huán)——學(xué)員信賴我們，所以友課的復(fù)購率和推薦率占比很高，員工做這件事感受到了價(jià)值，也有物質(zhì)的激勵，也會更加從內(nèi)心去堅(jiān)持這一點(diǎn)。

　　我們的團(tuán)隊(duì)中，有從一些金融平臺跳過來的伙伴，雖然他們在那個(gè)平臺的工資拿到了2W+，但是心里并不踏實(shí)，因?yàn)殡y免會利用信息不對等，有欺瞞用戶的行為，反而在這里，能夠做得更加踏實(shí)長久。

　　所以，企業(yè)文化并不是一個(gè)擺設(shè)，通過企業(yè)文化的塑造，讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理、自我激勵，這應(yīng)該就是企業(yè)經(jīng)營管理的最高境界。