斯人長逝，但王永慶傾其畢生總結(jié)出來的經(jīng)營管理理念，以及人生觀，特別是他與日本“經(jīng)營之神”松下幸之助殊途同歸的東方管理風(fēng)范，仍值得眾多“寒冬”中輾轉(zhuǎn)的企業(yè)家借鑒。

　　90年前，當(dāng)24歲的松下幸之助創(chuàng)建起松下電器時，在中國臺灣的大山深處，2歲的王永慶還在饑寒交迫中掙扎。但若干年后，這兩個人卻擁有了共同的榮譽(yù)――“經(jīng)營之神”。

　　當(dāng)然，他們還有更多的共同點，比如身材纖瘦。事實上，在“臺塑集團(tuán)”至今54年的生命里，每次面對風(fēng)浪，就是王永慶這個看上去瘦弱的身影穩(wěn)立船頭，縱橫捭闔。

　　但這一切將不在。在2008年冬天到來之前，92歲的王永慶安然仙逝。

　　隨后，美國金融危機(jī)帶來的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響井噴。

　　應(yīng)對危機(jī)：“逆向而行”

　　從某種角度上說，王永慶逝于金融危機(jī)。其生命終止于因憂心金融危機(jī)影響而考察臺塑美國產(chǎn)業(yè)的途中，讓不少人為之扼腕。

　　但這并不意味著金融危機(jī)對他具有多大的真正殺傷力。在之前的數(shù)十年企業(yè)經(jīng)營歷程里，對王永慶而言，“危”轉(zhuǎn)為“機(jī)”并不僅僅是一種期冀，而是真真切切的現(xiàn)實。其“逆向而行”的應(yīng)對方式，或許可為今天正在“寒冬”中掙扎的大大小小的企業(yè)，打開一扇別樣之窗。

　　“這段時間，我們企業(yè)，包括我們醫(yī)院，在內(nèi)部操練基本功，把成本進(jìn)一步往下降?！痹凇暗?SPAN lang=EN-US>17屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會”上，提到王永慶生前應(yīng)對此次危機(jī)的總體思路時，臺塑旗下的長庚醫(yī)院行政中心主任龔文華說，“另外在整個企業(yè)里面，我們還繼續(xù)在搜尋能夠幫社會做什么事情。”

　　龔所說的這種搜尋，其實就是把握機(jī)會，投資本業(yè)之外的非贏利事業(yè)，比如醫(yī)療。

　　自然，危機(jī)期間的投資，對贏利事業(yè)同樣適用。事實上，眾所周知，臺塑集團(tuán)的誕生，就是緣于王永慶對危機(jī)的把握。

　　1950年代，當(dāng)王永慶傾其所有投資塑膠業(yè)時，臺灣塑膠產(chǎn)業(yè)乏力，尤其是與日本競爭明顯力不從心。甚至當(dāng)?shù)匾粋€有名的化學(xué)家公然嘲笑他肯定要傾家蕩產(chǎn)。王永慶最初的嘗試也似乎印證了這種悲觀預(yù)期：首批100噸產(chǎn)品，在臺灣只銷出了20噸，合伙人“應(yīng)聲而逃”。但王永慶反而變賣全部資產(chǎn)買下公司全部產(chǎn)權(quán)，并進(jìn)一步加大投資，最終的結(jié)果是臺塑大獲成功。

　　1990年代初，在中國國際環(huán)境不利的情勢下，王永慶決定接觸大陸，拋出重量級的“海滄計劃”；1990年代末全球金融危機(jī)，他又果斷出手大筆盤下島內(nèi)地產(chǎn)；即使是2008年，一片寒流之中，年過九十的王永慶卻四次親自前往越南考察，斥資170億美元打造臺塑的鋼鐵王國。金融海嘯導(dǎo)致的全球資金鏈吃緊、越南落后的水電港口設(shè)施以及鋼鐵需求量直線下降……一切都似乎和他的舉動形成鮮明對比。但在王永慶眼里，這些不利因素同時也意味著越南政府永久性減稅10%的優(yōu)惠政策，以及利用越南豐富鐵礦石資源的便利。

　　他把經(jīng)濟(jì)的低迷當(dāng)作考驗企業(yè)“體質(zhì)”的最佳時機(jī)，并且樂于在此中享受低成本，抓住先發(fā)優(yōu)勢。“經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，可能是企業(yè)投資擴(kuò)產(chǎn)的最佳時機(jī)?！彼缡钦f。

　　其實某種程度上，松下也是這樣做的。他說：“經(jīng)濟(jì)越不景氣，失業(yè)者也就越多，這個時候建材與員工工資都是相當(dāng)便宜的，正是投資擴(kuò)廠的大好時機(jī)。而且，投資興廠又可以帶動水泥建材等行業(yè)的發(fā)展，提供就業(yè)機(jī)會，這正是企業(yè)界突破不景氣時應(yīng)有的做法。”

　　非但如此，松下還把經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)作另外一個良機(jī)――磨練員工與改進(jìn)企業(yè)。危機(jī)常常是暴露企業(yè)弊病的最好機(jī)會，因此也最能夠改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理缺失處，即所謂加強(qiáng)內(nèi)功。而環(huán)境的不景氣也往往使員工大受磨練。

　　當(dāng)然，這種“逆向而行”的背后大有玄機(jī)。

　　比如：在投資塑膠業(yè)之前，王永慶其實討教了許多專家、學(xué)者，拜訪了不少有名的實業(yè)家，對市場情況做了深入細(xì)致的調(diào)查。遍布臺灣的燒堿生產(chǎn)地是他底氣十足的重要原因――每年有

　　最能概括此中奧秘的莫過于王永慶的“冰淇淋哲學(xué)”（又稱“瘦鵝理論”）。即賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫經(jīng)營者降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

　　“一步一步做，就是這樣”