其實，預算管理的問題應該從預算執行的一開始就實行控制。企業應當通過建立“費用管控信息系統”，支持各級領導和責任部門實現成本費用“主動式管理”，實現成本支出的“事前預算控制，事中審批控制，事后核算分析”的一體化管理。

1.自動化管理實現事前控制

企業預算執行情況不力的原因有很多，最主要原因是企業在預算執行之初未將事前控制工作做到位，從而導致超預算的情況時有發生。

“當下屬企業或者部門發現超預算時往往已經晚了，一些本應節約不該花出去的錢由于年初預算充足而支付出去，影響了年末正常業務的開展;還有一些單位盡管做了預算編制，但當某一項費用預算不夠的時候，就挪用別的費用的預算。”德潤財務顧問如是說。

“企業之中更有甚者，根本不清楚自身的預算。費用發生了，只要公司領導批準，就能入賬。問題的核心并不在于是否可以入賬，而是在于公司的高層管理者很少會在簽字的時候詢問一下預算的剩余情況。”

上述情況是企業預算編制與執行情況脫節的一個縮影。

從長遠來看，解決上述問題的關鍵在于企業應該在全公司的范圍內，對每個費用項目制定一個統一的審批權限，凡是發生的費用都要按照審批權限的要求嚴格執行審批。

“費用管控信息系統的重點是對費用審批流程以及預算控制的自動化管理，系統要根據費用事項的不同、授權審批限額等條件的不同，將符合預算要求的費用申請自動提交到下一審核節點，將合規性以及預算檢查提前到申請環節由系統自動完成，減少人工判斷、避免人為干預。”

2.統一管控，分級授權

對于集團企業來說，由于規模龐大，各成員企業之間的業務差別比較大，制定統一的預算分配和管理策略很難適應所有成員企業的預算控制要求，這就需要集團在對成員企業預算控制目標進行統一要求的基礎上，按照“分級授權、權責對應”的原則，授權各公司自行制定預算分配和管理策略，預算控制策略主要涉及“控制部門”與“控制期間”的設置。

對于一個公司內部的預算管理，可以細化為分解控制和歸口控制兩種策略，即將預算下發到各個部門或找一個歸口部門統一管理。

在業務的開展中，如果某一部門的預算不夠，而公司內其他部門的預算還有剩余，則各個公司的預算管理員可以在公司領導批準后進行內部調整;如果某一費用全公司都沒有預算了，需要上級或者集團追加預算時，則可以通過全面預算系統的下撥預算進行導入并進行預算的下達分解。

另外，大型集團企業內部各成員單位的管理水平不一樣。對于基礎比較好的單位，可以將預算細化到按月控制。按月控制意味著單位需要在平時嚴格進行預算滾動管理并實施總體控制，即前一個月使用不完的預算可以滾動至下一個月繼續使用。而在遇到年中某一月份需要大量開支的時候，按月控制的單位可以進行跨月調整，將后面月份的預算挪至當月使用，避免精細化管理影響到緊急特殊事宜的處理。

3.業務財務一體化管理

無論是自動化管理還是分級授權，其核心在于企業需要通過將財務管理推進到業務前端來實現全面財務預算管控。

企業應當通過支出申請與審批的電子化，全面、及時地采集各類成本費用的信息。通過從業務部門采集到的信息，各級企業成本費用的責任部門和歸口管理部門實時掌握各項預算的開支情況，從而解決財務信息反饋的滯后性問題，實現“由事后的被動管理，到事前的主動控制”。

“同時，企業需要通過流程的再造和優化，使系統與預算管理系統、核算系統等信息系統無縫對接，實現支出申請、審批、支付與集成記賬的閉環管理。企業通過閉環管理可以減少數據的重復錄入，避免數據落地處理，切實提升財務與業務一體化水平，提高管理工作效率和財務信息的質量。”

“費用管控信息系統”是一個企業全員參與的系統，通過系統建設，企業不僅提高了財務部門的能力，同時更加提高了企業全員財務管理的水平。

“同時，‘費用管控信息系統’的覆蓋范圍要超過單獨的全面預算系統或者是核算系統，更重要的是，該系統在兩者之間起了一個很好的橋梁作用。比如在企業的預算、核算以及辦公自動化平臺之間形成強大的集成網絡。同時，‘費用管控信息系統’還具備很大的延展性，讓精細化管理的理念落實到企業的每一個角落。”