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導讀:一直以來,職場如戰(zhàn)場,公司不斷地涌進新技術的血脈,迫使老員工不得不往前奮進,面對這些問題,如何在職場中越做越好呢。

       自今年2月以來,華為“集中清理34歲以上交付工程維護人員”的傳言一直在業(yè)內(nèi)流傳。華為創(chuàng)始人任正非在回應傳言時言辭激烈地表示,“華為是沒有錢的,大家不奮斗就垮了,三十多歲年輕力壯,不努力,光想躺在床上數(shù)錢,可能嗎?華為不可能為不奮斗者支付什么。”姑且不談風波事件的真假,僅“清退40+員工”這一標題,就足以引發(fā)業(yè)內(nèi)關于職場“35歲危機”的激烈討論。

 

年華似水,對于老員工來說,最佳奉獻期已如流水般一去不返。然而,職場不相信眼淚,“老員工”該如何自處?企業(yè)又該如何對待后勁不足的老兵?無論對企業(yè)還是員工,這都是一道必答題。
 

人才也有生命周期

 

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,職場人在45歲時,收入達到一生中的巔峰。除了極少部分人的收入能在此后繼續(xù)攀升,大部分人的收入以此為節(jié)點逐漸下降,轉(zhuǎn)而去和新入職的年輕人競爭低工資高強度的職位。

 

某互聯(lián)網(wǎng)公司HR呂艷最近非常頭疼,公司運營了11年,幾個一直追隨老板至今的老員工依然在基礎崗位混著。員工A在公司工作了9年,期間由于健康問題請了病假。身體康復后,老板特許他在家辦公。等到他真正回歸崗位后,整個人卻變得毫無斗志,每天準時到公司打完卡去吃早飯,中午遛彎,下午打球,和同事們聊得最多的就是養(yǎng)生的話題。到了考核時,他每次都馬馬虎虎過關,既不落下什么把柄,也沒什么可圈可點之處。其他幾位老員工也如A先生一樣,他們摸透了工作規(guī)律和老板的脾氣,能懶則懶,能拖則拖,主管拿他們沒辦法,HR一提起此事就頭疼。開除、解聘似乎都不盡人意,實在不知道該拿這些“老油條”怎么辦。

 

和A先生一樣處于“死水”狀態(tài)的老員工不在少數(shù)。在他們身上明顯表現(xiàn)出“三低”特征:業(yè)績增長率低、出勤率低、凝聚力低。當一個組織中這樣的老員工占到一定比例時,就會嚴重影響組織氛圍和員工效能。

 

正如每種產(chǎn)品都有保質(zhì)期一樣,人才也有生命周期:

 

初入職時,員工的沖勁最大,熱情最高;

 

在為企業(yè)服務3-5年后,其工作能力逐漸成熟,工作熱情趨于平緩;

 

當員工工作6-8年甚至更長時間后,工作熱情則明顯衰退。這一時期,部分老員工開始滿足于現(xiàn)狀,剛愎自用,不思進取,工作成了慣性行為,思維也形成定式,缺乏創(chuàng)新和激情。

 

新老搭配,干活不累

 

HR怎樣應用“鯰魚效應”,讓老員工這潭沉寂的死水“活”起來呢?

 

新入職的員工絕大多數(shù)是應屆畢業(yè)生,他們精神飽滿、斗志昂揚、戰(zhàn)斗力爆棚,喜歡主動創(chuàng)新,對新鮮事物充滿好奇心。他們在組織中,恰如一條條活潑好動的“鯰魚”,當固步自封的“老油條”遇到天性活躍的新員工,強烈的競爭壓力霎時激起老員工的危機意識,促使其打破思維定式,喚起生存危機感,重燃工作激情。

 

具體到實際工作中,HR可以安排老員工充當新員工的導師,提升老員工的價值感。讓老員工為新入職員工進行崗位輔導:

 

一方面增加了新老員工溝通的機會,使老員工的經(jīng)驗得到傳承,在傳道授業(yè)過程中讓老員工感受到自己的價值;

 

另一方面,體現(xiàn)組織對老員工的一種信任和尊重,讓老員工感受到,組織把他們當作可信賴的業(yè)務專家。

 

另外,HR要多組織新老員工進行頭腦風暴,幫助老員工打破思維定式。與老員工相比,初入職場的新員工如同一張白紙,不受過往知識、經(jīng)驗所限。當處于思維定式中的老員工遭遇思維天馬行空的新員工,可以通過對比認識到自己思維方式上的局限和認知上的盲點,從而產(chǎn)生改變的動力。

 

精神激勵,重振士氣

 

有句話說得好,不差錢的員工最難管理。企業(yè)中的老員工往往不能為錢所動,要讓他們主動求變,跳出職場“沉淀層”,很多時候還要依靠精神上的激勵。

 

充分給予老員工參與權(quán)和決策權(quán)。

 

決策和執(zhí)行本為一體。但在大多數(shù)企業(yè),決策和執(zhí)行卻是截然分開的——決策者不執(zhí)行,執(zhí)行者不決策,這也是很多制度難以順利推行的原因。

 

老員工難管理,因為他們深諳公司規(guī)則,在執(zhí)行制度時往往是“上有政策,下有對策”。如果管理者不只把老員工當成執(zhí)行者,還讓他們參與決策,他們的智慧就會釋放出來。

 

建立內(nèi)部選拔機制,打通職業(yè)生涯通道

 

每個人都是有需求的,沒人能做到無欲無求。所以,HR要結(jié)合馬斯洛的需求理論,從老員工的需求點切入,對癥下藥才能收到良好的效果。

 

當企業(yè)處于快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型期時,HR應站在戰(zhàn)略高度,積極地與老板溝通,對內(nèi)部晉升機制進行合理設計,科學規(guī)劃資深人才的人才庫和成長發(fā)展計劃。對于一些有進取心和成就欲望的老員工,要特別為他們留意公司現(xiàn)有平臺上的發(fā)展機會,避免他們因為得不到晉升或不被重用而意志消沉。

 

給予老員工更多的職業(yè)關注,幫助老員工持續(xù)成長

 

一個人一旦失去他人的關注和認同,也就失去了前進的動力和繼續(xù)奮斗的激情。即使是從業(yè)多年的老員工,也會本能地追求關注度和認同感。因而,在老員工迎來職業(yè)平淡期后,管理者及HR對其職業(yè)生涯的再規(guī)劃就顯得尤其重要。

 

事實上,許多企業(yè)管理者和HR都將視線聚焦在新員工身上,培訓教育、項目拓展等機會無一不是落在新員工身上,老員工漸漸無人問津,其結(jié)果就是業(yè)務水平停滯不前,工作熱情悄然泯滅。管理者和HR要增加對老員工的關注度,最重要的體現(xiàn),就是使老員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定。這就需要多種渠道的及時溝通,需要運用即時激勵的方式。當員工做得好時及時肯定,當員工做得不好時及時指導,對老員工的想法多些認同。

 

無論是刷新工作內(nèi)容的輪崗機會,還是可能的晉升機會,HR一定要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要,幫助老員工梳理發(fā)展機會,更新職業(yè)目標,為老員工的職業(yè)發(fā)展增值。通過積極的溝通和輔導,讓老員工在新鮮變化和壓力挑戰(zhàn)中重拾自信,爆發(fā)出能量和才智,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個人增值雙贏。